【Traceability 可追溯性】— 想管好你們家的產品品質？先做好生產紀錄表吧！

名詞解釋

追溯的概念，常常用於供應鏈或是物流產業，透過終端商品（比如一台電視或是一包蒜頭）上的流水號編碼或是產銷履歷，我們就能順藤摸瓜的取得上一層（比如何時生產或是農產地）供應者的資訊。

如果上一層供應者也在自家公司的「追溯性」做了足夠的功課，那我們透過這位供應者，就能再往回推，看到終端產品的前兩層供應鏈資訊。

終端產品越複雜，上游供應鏈的追溯性就可以越複雜，而一路往回順藤摸瓜的難易度高低，就可以說是「可追溯性的完整度高低」。

可追溯性，能讓我們知道潛在災害的範圍

想像一下，我們家是生產手機的公司。

有一天，有一個消費者跑到我們的服務中心，抱怨在正常使用下，產品無法開機。

我們將這一台手機拿回維修中心修理，維修人員發現電路板上面有一個大顆被動電子元件有燒毀痕跡。經過電子元件的更換，手機看起來沒問題，功能測試正常、電壓輸出穩定，就還給消費者。維修紀錄因此記下手機型號、這台手機的流水編號、維修時間、問題原因等等資訊。

但維修中心沒有主動往回報，而是當成單一個案處理就結案。

過了幾天，又有一個消費者，跑到其他的服務中心抱怨同樣問題，維修部門也用同樣手法修好了手機。這事件同樣被當成個案處理。

到了當月月底的某場公司內部會議前，維修主管在整理報告資料時才赫然發現，這個月有 8 個同樣的問題都發生在同一顆被動電子元件。

該問題被上呈到公司品質部門，品質部門回溯，確認這 8 台手機的流水編號，追溯到的是同一家被動電子元件公司，不幸的是，還是同一批生產的元件。

品質部門將維修中心的元件送去該元件供應商分析，結果是元件有瑕疵，但需要使用一段時間才可以將問題暴露。

經過幾番折騰，最後公司決定回收有使用到這一批生產的元件，一台手機用一顆，公司買了 10萬台，一共預計要回收將近 10 萬台手機做維修。

與此同時，這間元件供應商也知道自己在這一批其實生產了 100萬顆，所以除了 10 萬出給手機公司，供應商也透過出貨紀錄知道其他可能受影響的客戶，主動向這些客戶說明問題，並嘗試回收同批生產的另外 90 萬顆。

延伸檢討：上述案例能否做的更好？

第一層的追溯性能否更有效率回饋類似案件？

如果我們維修部門的紀錄系統夠強大，是希望能被主動告知其他維修中心也有類似問題，越早被發現有共通問題，我們就能越早著手處理。

如果沒有所謂的軟體去輔助，至少希望各維修部門的資訊同步可以頻率再提高，比方一週一次，而非一個月一次。

維修人員的主動性

如果沒有一個軟體去管理維修紀錄，各服務中心同步的頻率無法再提高…嘗試提高維修人員的認知。

比方說，當維修人員發現不正常的失效模式，比如平常看似無害的位置出問題，他們是否可以主動的把問題就直接呈報上去，把有問題的元件拿給公司品質去分析？

不論問題的大小，兇手有沒有被保留，而且被分析？

如果我們的產能沒有大到可以做比較有系統性的處理，那至少維修人員可以將每一次有發生問題的元件都妥善保存，至少未來有需要可以提供給別人做分析。

電子元件供應商的分析速度夠快嗎？風險評估足夠嗎？

如果供應商可以快速提供分析結果，我們會希望得到具體的永久性改善措施，以及實施的時間，才可以知道我們從何時開始可以設一個監控點，看看實際上問題有沒有消除。

如果問題沒有即刻解決，現在的問題要如何才能復現？有多有嚴重？

這些我們會希望供應商可以盡快提供，與此同時，我們自己也需要評估，如果不良率夠低，不會造成傷害的前提下，我們花大費用有需要全面回收嗎？

可追溯性對於品質的重要性

「可追溯性」對於品質而言是一個很有用的指標。而這個指標很直觀，幾乎是一翻兩瞪眼。

所謂一翻兩瞪眼，對我目前碰到的公司，有在做的，通常都做的不差；沒有這方面概念的公司，沒有就是沒有，或是做了幾乎等於沒做。

我個人會用到追溯性的時機，通常就是問題很單一，我們想嘗試找出不尋常地地方；或是發現問題很發散，需要從追溯性的比較，嘗試找出發散問題的共通點。

什麼是我喜歡看到的可追溯性資訊呢？簡單來說，就是紀錄表。

紀錄表的重要性

其實不只生產紀錄表，維修紀錄表、機台運作紀錄表、人員工作時程紀錄表等等都很重要。紀錄表就是一個日誌，當我們從不同日誌中閱讀，就可以拼湊出當時時空環境可能有發生的不尋常事件，然後再想辦法消除它。

從上面的電子元件案例繼續說吧。

元件供應商得知手機客戶的不良敘述：

「我們從不同的終端客戶手中，一共取得 8 台有問題的手機，最後發現問題都源自於同一顆電子元件。元件表面有燒毀痕跡。

    異常元件生產批次： 2401 （供應商編碼，表示是 2024 年第 1 週製作的） 

    不良率： 8 / 100,000 = 0.008%」

元件供應商的品質部門一開始覺得 80ppm 的不良率，看起來還不算太差，但還是認真地著手分析。

從產品分析，看到元件是側邊有裂痕爆開，不像是客戶說的燒毀。

調閱了這顆元件的生產紀錄表，該確認的項目都有確認，抽樣也有執行。

調閱了這顆元件的抽樣檢驗紀錄，結果顯示都在正常範圍。

調閱了側邊製程的機台，機台每日檢查紀錄和機台維修紀錄表都正常。

與此同時，不良產品分析的進度發現，產品內側的銅線有一段沒有絕緣漆，而正常的銅線應該從頭到尾都會有一層絕緣漆。從生產紀錄得知我們使用的是 GA2306 批次的銅線。

調閱入料區的銅線檢驗紀錄，發現當初入料 50 捲銅線，抽測檢驗 15 捲，但這捲 GA2306 沒有被檢測到。從庫房發現，幸運的是從 2401 生產後，這沒用完的一捲還在庫房，也沒再被使用。

然後從這一捲餘料銅線拉出 50 公尺加長檢驗，真的發現有未上漆的區域。

將有未上漆的銅線做成幾顆電子元件，用客戶使用的條件再加上一點老化測試，成功復現的問題。

根因發現了，後面就是銅線供應商的調查，以及我們以後入料的抽查方式等等改善。

結語

對於不良分析，我們通常看到的是屍體，紀錄表像是犯案現場的一部分，我們可以透過這些回溯資料的抽絲剝繭，嘗試發現可能原因。

最終原因可能無法從紀錄表確認，但紀錄表至少可以幫我們抓出受災範圍。

當然，我個人希望永遠不會使用到「追溯」這個功能，那表示我們已經沒有問題發生，也沒有需要再改善的地方。可能嗎？那到時候品質部門就自己解散了。

實際上，問題總是會發生，我們也是有很多地方需要改善，因此能夠建立一個妥善的可追溯性，能讓我們在需要幫忙時，更有效率的給我們有用的資料作使用。

延伸閱讀：

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前言

每一間公司，因為其提供的產品或是服務屬性不同，應付客戶抱怨也會採取截然不同的做法。

說白一點，不是每次客戶抱怨都用的到 8D 報告。

比方說，我以前服務過的一間公司，平均每一個工作天都會有至少一位客戶，對於我們產品的不良提出抱怨，一年大約會有 250 件客訴案件產生，等於我們大概一年會收到 250 次不同的不良產品。接下來我們會做 250 次案件分析，製作出 250 份 8D 報告，給來自世界各地抱怨的客戶們。

比較起來，服務業，尤其是貼近消費者的服務業，客訴數量想必是更為驚人。但很多消費者抱怨是即時的，我們反應必須也要很即時，因此不一定會留下抱怨細節，也無法分析探討。

然而，即便 8D 報告不是每一種客戶抱怨都適用，我們還是可以拆開 8D 去使用部分的功能，來應對不同種類的抱怨或是問題。

這次我們要介紹的就是 D1 建立團隊的延伸概念 — 專案小組。

 

名詞解釋：何謂專案小組

當我們因為一項明確的任務，需要籌組一個臨時團隊來評價或是解決問題，這種特殊任務小組就因應而生。同樣的，當任務取消或是完成時，這個臨時團隊也會解散。

目前我們常常聽到的會有三種特殊任務小組：

焦點小組（Focus Group）

焦點小組或是焦點團隊，比較偏向是透過集體訪談來收集資訊，比如說新產品的心得，公司可以透過焦點小組座談會的過程，研究或是觀察小組成員的行為互動或是心得分享，取得公司需要的新概念或是創意來源。

這個只要上網搜尋「焦點小組」，會有很多詳細的網路資料可以閱讀。

專案團隊（Project Team）

專案團隊的運作方式有數種，接紹兩個我經歷過的：

運作方式一

當公司有新專案需求，公司的專案經理會招集研發、品質、製程等等部門人員參與會議，專案經理會需要掌握整個專案的時程，確保每一個環節都有顧及到，而且可以趕在約定的時間正式將產品上市。通常每週會有進度會議，專案經理可能就會拿著「甘特圖」（Gantt Chart）確認不同部門，各個項目進度有沒有延遲。

運作方式二

當公司有新專案需求，公司的研發部門會需要招集製程、品質、業務、材料等等部門人員參與會議，經過手作樣品、定義流程、小批量試產、文件化等等步驟，最後產品量產。這是ISO 9001 第八章節的新產品開發標準流程，之後會慢慢分享。

專案小組（Task Force）

如果你對於 Task Force 沒有概念，你可以參考電影《非紳士特攻隊》或是《惡棍特工》出現的特工隊、特遣隊、任務部隊、或是派遣部隊。

而且沒有錯，Task Force 這一名詞就是來自於美國海軍，後來才被廣泛用於很多產業。

因為我是品質，專門處理客戶疑難雜症。從上面的名詞解釋，解決異常問題就是專案小組的任務，因此我會把 8D 的建立團隊延伸到專案小組（Task Force）之中，文章後面也會用專案小組來表示。

 

什麼時候需要用到專案小組？

當我們品質部門碰到重大品質問題，無法短時間解決的時候，我們會啟動專案小組。

啟動的方式，是我們會依照經驗先找出可能需要的人員，以我在電子產業為例，我們會找研發部門高階主管、電子工程師、和硬體工程師可能比較相關的人員招開第一次 Task Force 會議，再依據這次問題的內容增加或是減少需要參與的人員。

 

專案小組可以如何幫助我們？

就一般的不良產品分析流程，我們會先詳細閱讀客戶的不良模式，檢查退回的產品外觀、測試功能、推測可能的不良發生原因、嘗試復現不良現象。如果是我們公司內發生的問題，就要想方法避免問題再次發生；如果是客戶問題，就會提醒客戶以後使用小心一點。

當不良的嚴重性變大，例如客戶抱怨的不良比例很高，但一般分析流程看不到問題，或是有一批產品已經交付到終端使用者手上了… 專案小組這時候會有很大的幫助。

加速分析的進度

專案小組的成立，本身就已經位於比較高層級的位置，任何小組內提出的問題，負責人員都需要放在高優先順序。比方說，如果我們需要做實驗來風險評估，軟體工程師也會需要優先幫忙製作一個測試用的軟體；當我們已經抓到有一條電路有異常，電子工程師也會優先幫忙看最有可能出問題的區域或是元件，讓我們可以有效率的確認，不用亂槍打鳥；或是當我們已經抓出問題，要做可靠度實驗來風險評估目前已經流通在市場上的產品，測試完的結果，系統工程師也是會第一時間會幫忙確認。

 

專案小組在組成期間，必須一直待在一塊兒嗎？

不見得，這不是真正的特遣部隊。專案小組即便在組成期間，小組成員也都會有自己的日常任務。以我們的做法，我們品質部門都是一直分析、討論可能不良、與客戶溝通，然後在專案小組會議前整理資訊，告知成員我們目前碰到的問題，推測可能的原因，還有我們會需要的資源，會議當下分派給特定成員。

平均而言，會議大約控制在 30 到 45 分鐘，避免過度耽誤成員的時間。

 

專案小組聚會頻率

當小組剛組成時，我們會安排一週兩次會議，快速同步目前的進度，提出我們的需求讓小組人員幫忙認領。隨嚴重度下降，會議頻率會下降成一週一次，或是慢慢降成需要時兩週一次。

 

專案小組什麼時候需要解散

當風險分析完成、不良分析完成、客戶的大火熄滅、不會再需要小組成員的腦力激盪或是緊急協助時，就可以正式的通知一次小組宣告解散。

 

結語

以往重大案件發生時，我們品質部門都有一種被孤立的感覺。老闆一直念、業務一直追、卻沒有人可以實際幫忙。在後來加入的公司，發現當大事件發生時，品質部門可以籌組專案小組，讓一群人伸手等著幫忙，雖然大部分壓力還是在品質部門身上，但有隊友的感覺很棒。

下次如果你們公司碰到品質問題，你也可以試試看找一些可能可以幫忙的人，籌組成臨時專案小組喔！

 

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官方對於「追溯」的名詞解釋

教育部的國語辭典

「追溯」的釋義為：探索事物的原由。

經濟部標準檢驗局

「追溯」的定義為：經由一不間斷之標準件相互比較管道，以使較低層次標準件其個別量測結果能與國際標準或國家標準量測系統相關連。

國語辭典的說明很容易明白，經濟部的定義則是說，我們用來量測的工具（包括標準件、治具、軟體、檢驗設備等等），需要可以往回連結到國家級的量測系統。如果還是聽不懂沒關係，細節後面再說。

同一個名詞，有看似兩種說法。所以「追溯」到底是什麼意思呢？

追溯是一種追根究柢的概念

比方說我們研究中文的象形文字，可以將同一個字，在古至今的不同時代文獻中，觀察到它從我們眼睛看到的物品形狀，慢慢演變成我們目前書寫的文字。比方說「門」。

我們為了確保「門」在每個時期書寫方式的不同，需要不斷交叉比對同時期的文獻，最後才找出最初始的「門」字。這樣追根究柢的概念，或是探索事物的根源，如果我們希望得到的結論是可以被普遍認可的，我們就需要有足夠的證據，來擔保我們所找到的根源是正確的。

回到經濟部標準檢驗局的文謅謅說明，它想表達的意思，就是希望我們在透過監督或是量測的同時，要有意的知道我們這個動作、所使用的這個工具、或是正在執行的這個方式，是適合我們目前要監督或是量測的活動使用。

只要我們現在的活動有其合理性，以後從結果開始，要追溯回來時就會變得很輕鬆。

舉例來說，身為豬販的我們，時常會使用電子秤重機來秤肉。為了確保秤重機量出來的重量是正確的（秤重機有異常的話， 500 公克的肉，秤重機可能會顯示 300 公克），秤重機本身需要定期的校正。簡單直覺的校正方式，是買一塊標示為一公斤的砝碼，然後每天或是每週在上班前，開啟秤重機，放上這塊一公斤砝碼，然後在神智清醒狀態下，觀察秤重機儀表板上面是否顯示為一公斤。

備註：一公斤的砝碼，就是前一段落說的「標準件」。

再往前連結，為了確保這一公斤砝碼真的是一公斤，我們會每年把砝碼送去合格的校正實驗室確認，然後取得一份校正實驗室的確認結果。由此一來，如果顧客對我們秤肉的重量有疑慮，只要機台設定正常，我們可以有自信的說明我們秤出來的重量，是可以連結到國家標準量測系統的。

雖然這舉例有點偏離現實，但這就是經濟部標準檢驗局的定義，對於我們量測的工具，需要往回連結到具有公信力的機構，就是「追溯」的一種概念。

產品的追溯 — 可追溯性

可追溯性（Traceability、Trace and Track），則是另一種追根究柢的觀念。

之前在帶領美國客戶稽核工廠時，聽過對於可追溯性的一個簡單說明：

「From Box to Piece / Part.」— 從外箱到零件

我們不管生產的產品是水果、餅乾、還是電子設備，包裝到最後，多半會使用堅固的大箱子（常常是紙箱）作為最後的外部包裝，方便運送，也算是最後一層產品的保護。

所謂的「從外箱到零件」，就是我們可以透過外箱的標籤、或是條碼，就有辦法知道箱子內部產品中，所使用的模組、零件、元件，來自於哪一些供應商，然後供應商何時生產。再進一步，供應商生產當時使用的是哪一台設備、設備的維修紀錄，或是設備的定期校正報告。

不斷往回連結，就連回去前一個段落關於追溯的定義。

追溯對於我們有什麼幫助？

我們可以想像，追溯的想法就像是一個網絡，同一個生產設備會做出很多的產品，追溯就是從產品往回查製造流程中的每一個接觸過生產設備。這樣來來回回形成的網路，對我們有幫助嗎？

大致上來說，可以有三種幫助：

產品生產中，發現量測結果不符合預期時

客戶回報我們得產品出現異常時

事情大條了，需要風險評估時

可能因為我的身份是品質單位，我們常常都是因為出問題了，才會需要回溯，一個一個回推，看看這一次出問題的產品，有沒有其他客戶抱怨？看看這個產品的生產紀錄，有沒有奇怪的註記？看看這產品使用到的每一個設備或是消耗品，是否有如期的維修或是替換？有沒有其他產品在同時期使用的設備出過問題？

想要一勞永逸的找到根本原因，我們當初的紀錄、維修、校正、量測、監控等等動作，就需要妥善的執行，保存好紀錄。這些動作，就能成為未來當不幸的事情發生時，成為我們分析使用的一個個定錨點。

然後如果不良產品延燒到終端客戶，在問題還沒解決時，我們也需要透過回溯，看看有風險的批次有哪一些，最大的損失會有多少。

產品追溯要如何簡單的使用呢？

如果我們的生產設備很單純，我們也沒有很多員工可以將每一個工作細緻化，我們該怎麼將生產過程記錄下來？

我可以想像最簡單的方式，就是POS系統、手寫紀錄表、以及拍照。如果我們甚至沒有POS系統，那就是手寫紀錄 + 拍照。

只要我們能以天為單位，將當天需要用到的設備做開機後的量測紀錄、產品生產時的過程有用原子筆記錄下來、每一筆客戶的成品與寄貨單都能拍照存證，如果我們可以有這樣的概念，之後出事情就能夠有痕跡可以開始調查。

資料保存需要保存多久？

保存這些紙張與照片會占用我們的辦公空間，以及電腦的儲存空間。

需要保存多久？取決於你過去經驗中，客戶通常會拿多久之前的產品來找你抱怨。

比如是兩年，那我會建議這些用來追溯的資料，都可以保存三年，之後才滾動式的刪除（第四年時，消除第一年保存的資料）。

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Andon的由來

在現代製造業中，安燈系統（Andon）已經成為提高效率和品質的常見工具。但你知道它的由來嗎？

Andon（日語：あんどん／アンドン）這個名詞源自日本，意為「燈籠」或「燈」。它最初是在汽車製造業中被使用，用視覺化管理來解決生產線上的問題。例如，當工人在製造過程中遇到困難或發現缺陷時，他們可以按下一個按鈕、拉下一條繩子、觸發一個可見的信號，通常是一盞燈或一個指示燈（但不一定需要聲音），以通知管理人員某特定位置出現了問題。

 

Andon是否只能用於製造業？

目前在許多製造業，尤其是自動化程度比較高的製造業，機台設備上面都會有指示燈。當機台出現異常，比如說輸送帶有材料卡住、設備的實際溫度超出設定溫度、檢測產品發現連續幾個都不及格等等，指示燈就會自動的從綠燈，變成黃色或是紅色，作業人員或是產線組長就可以過去排除問題，讓生產能夠不間斷。

坦白說，因為我只看過電子或是金屬製造業的工廠，食品製造業邏輯也許相通，但我們有沒有辦法可以把Andon通用在大街小巷的各行各業呢？

前陣子跟之前的同事聊天偶然聊到Andon，我們就一邊聊一邊天馬行空的想，有些可能已經存在，有些可能還沒有，但也許下面的「可能應用」也能給你一些靈感。

 

製造業中的「可能」應用

在一家食品製造工廠，我們在每一條生產線的必要流程都安裝Andon。如果有一天，當製造紅豆年糕的生產線上的工人大雄，發現他手上的紅豆缺失了，他可以迅速按下了Andon上的紅色按鈕。大雄頭上的指示燈變成紅燈並開始閃爍，管理人員也同時看到這個訊息。

經過快速確認，產線主管判斷這次是供應鏈問題，立即通知了採購、倉儲等等相關部門。同時，另一位工人宜靜正在生產紅豆牛奶冰棒，他們因此迅速切換宜靜的產線去做綠豆冰棒，以確保生產線因為紅豆材料不足而受影響。一段時間後，補給鏈重新啟動，大雄的工作也得以繼續，大雄的生產線有短暫中斷，但宜靜的生產線可以不間斷。

 

餐飲業中的「可能」應用

雖然Andon本來是用來通知問題，換個角度，Andon也可以當作一個溝通的工具。

我們想像的餐廳裡，Andon讓內場和外場的合作更加有效率。一個平日的晚上，許多顧客於晚餐時段一下子湧入市區裡的一間高級餐廳，服務生大雄接待了老闆的重要貴賓，在包廂接收到訂單後，他立即按下了手機App的Andon按鈕，通知了廚房這張訂單的重要性，以及客人以往習慣的客製化需求。

廚房的廚師們看到了Andon上的提示，他們迅速調整了工作流程，確保這些特殊要求的菜品能夠按時完成。同時，外場的其他服務生也得知這個情況，他們能夠提前告知尚未點餐的其他顧客，讓他們對等待時間有所準備，進一步提升了客戶滿意度。

 

一般公司中的「可能」應用

如果是在辦公室呢？比如說櫃台人員發現老闆要準備進辦公室，他 / 她就可以快速按下按鈕，讓辦公室內的人第一時間得到訊息有多一分鐘的時間繃緊神經 XD

或是，我們可以在讓Andon自動提示我們，每當我們的電腦運作40分鐘就提醒我們站起來休息一下，喝一口水，或是當我們遇到無法解決的問題時，能夠用特殊的訊息讓主管知道，讓主管招集團隊一起協助解決。

 

醫院的「可能」應用

醫院的急診部門或是病房，Andon系統用於快速識別和處理緊急情況。當一位護士發現一位病人出現了嚴重的症狀，例如呼吸困難或心跳停止，他們可以按下Andon系統上的按鈕，立即通知值班醫生和相關醫護人員。維生系統也可以直接連結Andon，只要心律或是血壓異常，Andon都可以自動警示，確保病人能夠及時獲得必要的治療和護理。

 

零售產業的「可能」應用

Andon可以用於管理商品庫存。當庫存中的某個產品快要售罄時，貨架上的感應器可以因為重量不足，自動觸發Andon，通知倉庫管理員重新補貨，可以最大程度地減少庫存斷貨的情況。

 

物流行業的「可能」應用

我們可以用Andon來優化貨物配送流程。當一個貨物的配送過程中出現延遲或問題時，送貨員可以啟動Andon回報總部與其他送貨人員，視情況通知調度人員和運輸司機，或是是某處臨時出現交通事故，讓物流公司可以迅速安排其他物流路線，確保大多數的貨物都能夠按時送達目的地。

 

金融業的「可能」應用

Andon可能可以連結到當地的警察局，當有碰到不幸的搶劫，每一個人員桌子下面都可以有腳踩或是手壓式按鈕可以啟動Andon。

或比如說電話客服人員，如果在電話中遇到棘手問題，可以啟動桌上的Andon按鈕，通知相關部門的主管或專家來協助。

 

天馬行空後的結論

Andon 想到最後，就是一個提出問題、視覺化管理、或是溝通的工具，以這種出發點來思考，它就不會受限於製造業，也不會受限是一個Andon「系統」，比如說回到餐飲業或是便利商店，我們也許只是放一個警示燈在廁所外側，如果有人在廁所鎖門超過 30 分鐘，我們也可以確認是否有安全疑慮而關心一下門內的人… 這不一定是好主意，但你懂我意思。

藉由這個即時通報的工具，我們可以在最短的時間發現問題，就能夠盡可能減少損失，或是因為當下發現了問題，我們也能因此降低品質不良的風險。

 

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前言

在我們公司的組織規劃編排中，大致分有研發部門、業務部門、行銷部門、財務部門、以及營運部門。而營運部門裡面，則包含採購、生產排程、工廠專案管理人員、還有品質單位。

我就在品質單位，跟同單位的同事執行整個公司有關「品質」的任務，從新專案開始，管到產品EOL（end of life）為止。本來我是個標準品質直男。

最近因為公司唯一一位採購人員的職涯規劃，我們決定在找到適任的新採購同時，讓我和另一位同仁分擔採購的工作，另一位負責採購（Procurement），我就扛上採購的「庫存管理」（Inventory Control）。

這讓我為了嘗試接上全新的工作領域，最近一個多月時間工作過載，完全忘記我有部落格這事兒 XD 不過現在活過來了，就讓我分享一下，讓品質人員主導庫存管理，到底好不好？

以下是我的實作心得，沒有太多的專業知識喔，哈哈哈！

什麼是庫存管理？

以一個製造公司而言，當我們有產品的生產需求，會需要準備材料，比方說：

蓋房子（產品），需要鋼筋、水泥、磚塊、木材（材料）。

義大利麵（產品），需要食用油、鹽、麵條、蒜頭、蝦子等等（材料）。

PCBA（產品），需要MPU、MOSFET、電感、電阻、連接器等等（材料）。

如果我們公司只生產一個產品，採購跟庫存管理會很單純，但多數公司都會為了滿足不同的客人，提供不同種類的產品。後來更有可能會為了滿足不同國家的客人，庫存會散落在不同國家，這時候庫存管理也會隨之複雜起來。

簡而言之，目前我在做的，是會持續從業務提供的需求預估來準備材料，同時間會滿足：

1. 先進先出（First In First Out，最直觀的管理方式）

避免超過材料保存期限，影響我們產品的品質。

2. 降低庫存

庫存在財務部門的眼中，就是還沒創造價值的資產。我們因此需要盡可能的降低庫存量，讓我們資產可以有效的被使用，做出產品賣出去，才可以創造價值，也就是賺錢。

3. 但不要讓庫存過低

材料的準備需要前置時間（Lead Time），但不一定每一次供應商的前置時間都很準確，同時，業務提供的需求預估也不可能 100% 準確。

我們不能天真的完全相信供應商跟業務，適量的庫存，可以讓我們對於忽然來到的訂單有足夠的反應。

也因此，對於 2 跟 3 的總結，許多的庫存管理單位，會很喜歡週轉率（Turnover Rate）。週轉率越高，表示我們一直有源源不斷的新材料進來，又可以快速的消化材料。

4. 避免呆滯料的累積

舉個例子，我們有 A 、 B、C 三個相似產品，分別會使用到的材料是：

A：用到 甲、乙、丙、丁，總共四個材料

B：用到 甲、乙、丙、戊、己，總共五個材料

C：用到 甲、乙、丙，總共三個材料

由於「丁」、「戊」、「已」只有一個產品會使用到，不是共用材料，如果 A 或是 B 的銷量忽然下滑，這三個材料就有機會變成呆滯料，或是糟的是，如果客戶忽然一天來電說他不在想要我們的 A 產品，我們手上的「丁」材料就瞬間變呆滯料。

我們不希望這事情發生。

當「品質工程師」兼任「庫存管理」…？

還記得以往每一次當我們公司採購有關於庫存的問題，要問我們品質單位，只要材料有過期、保存稍微有瑕疵、或是外觀顏色與平常不一樣等等，我們都會建議不要使用，也不太會理會那些材料的後續發展。

我接下庫存管理的第一天就又碰到這個問題。

之前的採購在離職前，寄出一些 IC 元件給組裝工廠，電子元件的保存期限我們大原則都是估計兩年，但這一些寄過去的 IC 元件是 6 年前的產品，等於已經過期 4 年。工廠收到後，就問我們這些可能過期 4 年的元件，還可以用嗎？

如果回到之前單純的日子，我可以很直觀的建議不要使用，但此時此刻，我會需要再考慮到成本和交期。如果我們堅持不用，因為是我們提出這個元件的準備，如果我們堅持不用，那我就需要承擔成本（比如去現貨市場，用較高的價格重新買，等於我們會額外付出一次材料的費用，再加上多一次的運輸費用），避免耽擱我們承諾客戶交出產品的時間。

因此我們就需要因此進行一次風險評估，包括一些但可能會更多的面向：

對於這 IC 元件供應商在業界的名聲；

我們之前有否出問題在這顆元件？

如果我們讓工廠使用，我們需要有什麼動作需要執行？

是否需要安排一兩個產品做老化驗證？

這時候不需要我跟採購討論，因為我自己就身兼兩者角色，事情的判斷變得沒有那麼明確，而是需要嘗試同時兼顧品質的想法，以及庫存管理的思惟。

最後我們下了一些判斷，然後決定讓這一些算是過期的元件繼續被使用。

這樣是品質低頭了嗎？

結語：會不會覺得交期和成本，讓品質低頭了？

其實應該會說，兼任「庫存管理」的這段時間，會讓我眼界更開闊一些，我會需要用比較高的視野判斷現在我需要先執行品質還是庫存的事情，然後再跳入一個事情開始動手做。

以目前的觀察，因為工作習慣，我喜歡把事情規則化 + 簡單化，一些你來我往的採購招式我不會，但我會：

1. 列出老舊庫存材料，先做出風險評估，有高風險的材料就會建議報廢。

2. 盡可能極小化呆滯料，提高倉庫的週轉率。

3. 多一些數據分析，看看目前我們那些材料在哪些工廠的消化比較慢，然後想辦法挪出來提供給其他工廠消化。

4. 盡量讓所有的材料都可以被記錄起來，尤其是沒有在帳上的料，這樣不管要分析還是有湖發需求，我們就不用翻箱倒櫃的挖寶。

更多的想法，目前還在慢慢挖掘，但同時可以管理品質和庫存，不會有向現實低頭的感覺，反而會有接近營運部門主管的一些思維，需要從比較全面的範圍想事情，不是個壞事情。

但就是比較累，因為想完還是我自己要去做…

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【Try and Error 嘗試錯誤法】 — 淺談 Try and Error，我知道你知道這名詞，但我教你如何用的更科學

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前言 — 我們被客戶要求做 DOE 了...

因為我們公司的產品出包，這次被客戶要求做 DOE 來嘗試改善我們現有的產品。

在此之前，我有聽過 DOE，但沒有真正使用過。這次整個 DOE 的過程，我們跟產線和研發人員熱烈的討論，製作的過程也覺得很有趣，最後我們做出的效果也不錯，實驗結果讓客戶開心，我們也因為有所進展也覺得開心。為了想了解更多，我因此上網爬文想查一查 DOE 的更多細節，才發現… 我們這次做的根本不應該叫 DOE，哈哈哈哈，結果客戶跟我們都是門外漢，胡亂使用專有名詞做實驗 XDD

前一篇，我們聊了 DOE，這一篇，我們就來談談我們這次做的方法：Try and Error 試誤法。

什麼叫做 Try and Error？

顧名思義， Try and Error，嘗試錯誤法或是簡稱「試誤法」，就是當我們碰到問題時，尋找一個可能的解法去試看看效果；如果效果不理想，就再想另一個可能的解法。

Try and Error 和 DOE 對於結果的追求有一個明顯的差別，那就是 DOE 追求最佳解，但 Try and Error 追求的是解決問題的組合／方法，而不是最佳的組合／方法。

有人說，Try and Error 只需要對於問題背後知識有最低程度的了解就好，但如果我們想要把這門實驗做的不只是解決問題，那我們就需要擁有足夠的知識和經驗，再透過知識經驗告訴我們應該要從哪邊著手。

Try and Error 、一次一因子、以及 DOE 有什麼不同？

一次一因子 OFAT

英文 One Factor At a Time Experimentation （OFAT），是當我們找出對於結果有明顯影響的顯著因子（比如 ABCD）之後，一次實驗只變動一個顯著因子 A，然後鎖定所有外部環境 + 其他顯著因子 BCD。

等我們花了幾次實驗找出顯著因子 A 的最佳參數之後，我們會固定 A 最佳參數 + 外部環境 + 其他顯著因子 CD，然後一次實驗只變動顯著因子 B。依此類推，我們可以分別找出顯著因子 A／B／C／D 個別的最佳參數。

OFAT 的優點，是我們可以固定變數，只針對一個因子做實驗，缺點就是因為我們實驗時只看一個因子，就無法藉由實驗觀察不同因子間的互相影響。

    註：所謂的因子，就是會影響事情結果的條件。比方說，我們想要煮麵條（結果），因子就會有生麵條、麵條形狀、火侯、煮麵時間、總水量等等。

所以如果我們用煮麵條來做 OFAT，我們可以固定使用家常麵條、火侯為中火、煮麵 7 分鐘、總水量 3 公升，然後單純選擇不同麵條品牌或是來源，然後開始實驗。

實驗設計 DOE

英文 Design of Experiment，是當我們找出對於結果有明顯影響的顯著因子（比如 ABCD）之後，為顯著因子先訂出類別型的參數（比如開或關、品牌甲或乙）或是連續型參數（比如全開／半開／全關、時速 30／50／70 公里），然後幫 ABCD 參數做出不同的組合，再觀察每一種組合的結果。就 DOE 的愛好者而言， DOE 可以照顧到顯著因子互相的關係，所以透過不同組合得出來的試驗結果會更貼近真正的「最佳解」。

對 DOE 有興趣可以在下方的延伸閱讀瀏覽看看。

試誤法 Try and Error

這應該是最廣為人知，進入門檻又最低的解決方法了。

即便我們對於碰到問題背後的原理完全沒有概念，我們也可以藉由眼睛所看的因子，有條理，或是沒有條理的組合，然後逐一嘗試找出可以解決此次問題的方法。這方面的資訊很容易在網路上找到更多說明，我們直接用一個實際案例來讓你更瞭解。

實際案例

問題

客戶發現我們有不只一個 PCBA 上面有連接器空焊（Non-Wetting）。

SMT 相關資訊

我們 PCBA 的錫膏厚度（Solder Paste Thickness）設定在 4mils （大約 101.6um）厚，供應商提供連接器的端子起翹高度規範是 100um。理論上，我們的厚度足以應付供應商的端子起翹規範，但因為某些原因，供應商這次提供的連接器，明顯有一些端子起翹的高度高於 160um 以上，這讓錫膏無法在 SMT 的過程中有效的抓住連接器端子，因此造成空焊。

分析與改善

要求供應商分析，找到可能原因，也獲得改善。但供應商的程度無法完全信任，我們希望從 SMT 方面也進一步加強。

欲解決的問題

為了盡可能不影響現有的設定，避免解決一件事卻創造另一個問題，我們固定 SMT 的設定，鋼板厚度也無法調整，只能調整鋼板開孔（Stencil Aperture）。簡單的說，就是無法改變厚度，只能改變長度與寬度。

我們這個連接器是一排 4 個，一共 2 排，總共 8 個端子。

為了避免增加體積的同時會讓錫膏在 SMT 過程中滑到其他位置，寬度只有些微調整，但我們把長度加長了 30%，從 2.07mm 變成 2.70mm，每一個端子錫量的總體積也因此增加 30%。

理論上，在 PCB 露銅尺寸不變的形況下，增加的體積會讓錫膏厚度增高，因此我們可以在 SMT 時抓到起翹程度更離譜的端子。為了嘗試我們的設計有效，我們刻意掰彎端子高度到 250um，發現我們這樣的設計，真的可以抓到高度 250um 的端子。之後的推力測試也符合我們的需求，調整後的錫膏抓力不是弱弱的扶著端子而已。

同樣是試誤法，因為我們對於 SMT 有足夠的了解，我們可以聚焦在影響夠大的因子，鎖定想要改變的範圍，藉此縮小實驗範圍，讓我們可以更聚焦或試更有效的解決這次問題。

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前言 — 我們被客戶要求做 DOE 了...

因為我們公司的產品出包，這次被客戶要求做 DOE 來嘗試改善我們現有的產品。

在此之前，我有聽過 DOE，但沒有真正使用過。這次整個 DOE 的過程，我們跟產線和研發人員熱烈的討論，製作的過程也覺得很有趣，最後我們做出的效果也不錯，實驗結果讓客戶開心，我們也因為有所進展也覺得開心。為了想了解更多，我因此上網爬文想查一查 DOE 的更多細節，才發現… 我們這次做的根本不應該叫 DOE，哈哈哈哈，結果客戶跟我們都是門外漢，胡亂使用專有名詞做實驗 XDD

不過也因為這樣，我們可以一次聊兩種實驗方法，一個是我們這次使用的，一個是 DOE。

附帶一提， DOE 本身不是為了電子或是製造產業而誕生的工具，而是英國的著名統計／生物／遺傳學家 — 費雪爵士（R.A. Fisher ）在1920 年代在農業試驗所任職統計員時期構想出來的方法，因此這個方法真的可以用在各種情境，甚至是愛情故事，有興趣可以搜尋「三個羅密歐與一個茱麗葉」。

我們要怎麼使用 DOE？

在使用前，我們先簡單的了解 DOE 的原理。

DOE 最主要的訴求，是減少全因數試驗法的試驗次數，或是避免使用試誤法（Try and Error）。我們先篩選出可以影響結果的顯著因子，盡量固定外在環境的變數，然後以較少的實驗次數，來觀察這些被我們挑出的顯著因子之間的相關性，以及不同組合所帶出的結果，嘗試從實驗中找出最優化的組合。讓我舉個例子。

DOE 的案例

我的阿姨很喜歡烘焙，為了想要製作出漂亮又美味的巧克力花生餅乾，我們開始整理出會影響成品的「顯著因子」。經過討論，影響餅乾品質的因素，包括奶油、麵粉、糖、鹽、蛋、巧克力、和花生的比例、以及烤箱溫度、混合時間。

但為了著重在外觀和味道，我們決定固定奶油、麵粉、糖、鹽、蛋的比例，而把重點放在巧克力的品牌、巧克力和花生的比例、混和時間、以及烤箱溫度，一共四個顯著因子。

巧克力的品牌

屬於類別型的因數，我們就嘗試 A 品牌跟 B 品牌的巧克力塊，一共兩種參數。

巧克力與花生比例

屬於連續型的因數。我們可以測試三種比例，例如巧克力：花生＝2：1、1：1 和 1：2。

混合時間

屬於連續型的因數。我們可以試驗三種混合時間，例如5分鐘、10分鐘和15分鐘。

烤箱溫度

屬於連續型的因數，150°C ~ 190°C 都有人使用過。為了簡化實驗設計，測試不同的烤箱溫度，我們就將這個連續型的因子變成三個參數，比如150°C、170°C和190°C。

如果我們選擇全因數試驗法，我們會需要至少嘗試 2 * 3 * 3 * 3 = 54 種組合，才可以找出最適合的結果，但是透過組合參數的調整，我們可以簡化成十多個組合。如果因為考量到我們有限的時間、金錢等等實際面限制，可能實驗組合的次數也會再做縮小一點。

當然，以這次的實驗，因為味道的喜好十分主觀，我們就需要有相對客觀的評分方法，並記錄每次實驗的結果，比如餅乾的色澤可以用色卡表；口味需要找家裡面最挑剔的人，請他/她為每一次組合結果甜度、香氣等等環節打分數，最後找出色澤最漂亮 + 綜合味道分數最高的，就可以當作最佳組合，比如組合「品牌 A + 比例 2：1 + 烘培溫度 170°C + 混和時間 10分鐘」。

簡單的 DOE，就差不多到此為止啦。

更多生活中可以用的 DOE 例子，案例一

增加肌肉質量的健身訓練效果最佳化

目標： 通過調整訓練相關因素，最大化肌肉質量的增加。

顯著因子

訓練強度： 研究高強度和低強度訓練對肌肉質量的影響。

休息時間： 探討不同休息時間間隔對肌肉生長的影響。

膳食補充： 研究不同蛋白質和補充品的效果。

實驗計劃

使用DOE設計，將訓練強度分為高、中、低三種參數，休息時間分為短和長兩種參數，膳食補充組合固定四種。

結果評估

測量肌肉質量的變化、記錄參與者的感覺和疲勞程度。

更多生活中可以用的 DOE 例子，案例二

培養孩子自主性的家庭環境

我們想要讓我們的孩子可以更自動自發，所以我們考慮了三個主要因素：

家庭環境佈置

增加一個學習區域、增加一個遊戲區域、增加一個藝術創作區域

時間管理

爸媽提供有組織的時間表、小孩自己先設定時間、完全自由

正面激勵措施

提供小獎勵、給乖寶寶貼紙可以累積成大獎勵、小孩提出需求讓家人共同參與某活動、遊戲時間獎勵

然後我們就可以每兩週換一個組合，看看小孩的自主性有沒有差異。

從上表的結果，我們發現增加學習或是遊戲區域都有「優秀」，爸媽先提供時間表也得到比較多的「優秀」，小獎勵跟給乖寶寶貼紙有「優秀」。

所以我們可以選擇在家裡面安排出一個學習或是遊戲區域，讓爸媽先提供時間表給小朋友，如果小朋友有好好的自動自發收書、收文具、收玩具等等行為，我們可以提供立即的小獎勵，或是提供乖寶寶貼紙讓他們收集完成後換一個比較大的禮物。

是不是滿有趣的？ 

其實 DOE 想要了解更多，也會有更多更深的學問， 但我覺得想要簡單的使用，我們可以使用這些入門的方法就能夠幫助到我們很多很多喔！

但為了讓這篇文章可以聚焦一點，我會把這次我們使用的方法，也就是試誤法（Try and Error），留到下一篇再聊嘍～

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