【品質管理系統】— 從 ISO 9001：2015到 ISO 9001：2026 的進化之旅與未來藍圖

前言：品質一直在進化

你還記得 2015 年 ISO 9001：2015 發佈時的熱潮（或是痛苦）嗎？

很巧的，我剛開始接觸品質管理系統剛好就是 2015 年，因為品質管理系統每一次改版都會有三年過渡期，有 ISO9001 認證的公司都還是 ISO9001：2008 架構，大多數都是想能多拖一下就拖。我當時服務的單位因為正要接觸品質管理系統，我們就想說直接從 2015 年的版本開始，以免二次疼痛。

在當時，2015年版本新增了兩個核心內容，「高階結構」和「風險思維」：

高階結構 High-Level Structure，HLS

是國際標準化組織（ISO）為所有管理系統標準制定的統一框架，為了確保不同標準之間的一致性和兼容性。這種結構由 10 個條款組成，包括範圍、規範性參考資料、條文引用、組織背景、領導、規劃、支援、營運、績效評估與改進。

風險思維 Risk-based Thinking

規劃和實施品質管理系統時，組織應主動考慮潛在的風險（可能導致負面影響的事件或情況）與機會（可能帶來正面影響的情況），並採取適當措施來管理這些因素。ISO把這個觀念放進高階架構的許多條款條文內，把風險思維融入成 ISO 主結構的一部分。

 

很快的十年過去了，ISO 9001：2026 正準備在 2026 年 9 月閃亮登場！這次，它吸收了這十多年數位轉型、永續發展和供應鏈挑戰等時事議題，對於負責品質管理系統的人應該又是一場硬仗。但首先，讓我們一起回顧這十年的品質故事，揭秘 ISO 9001：2026 的誕生過程，並看看它將帶來哪些新驚喜吧！

 

ISO的名詞解釋，不一定全都會用到，但還是都列出來給你知

NP：New Proposal（新提案階段）

WD：Working Draft（工作草案）

CD：Committee Draft（委員會草案），例如：CD1（第一版委員會草案）

DIS：Draft International Standard（國際標準草案）

FDIS：Final Draft International Standard（最終國際標準草案）

IS：International Standard（國際標準正式版）

 

從 2015 到 2026，品質管理的十年進化

2015 年，ISO 9001：2015引入的高階結構（High-Level Structure, HLS），讓 ISO9001 與其他管理系統對齊，方便公司整合認證。事實上，很多公司自此之後真的都可以一次做ISO 9001（品質管理）、ISO 14001（環境管理）、ISO 45001（職業健康與安全）等管理系統認證，減少公司的負擔。此外，它推出的風險思維（risk-based thinking），讓公司從被動救火轉向主動預防問題，或是找出機會。還有「文件化資訊」的概念，取代了厚厚的文件堆，讓中小企業也能用自己的方式，打造自己的品質系統。

但這十年，世界變化得太快了。2015 年，數位轉型還在起步，雲端運算和 AI 只是大公司的新玩具；2018 年，中美貿易戰和地緣政治讓供應鏈變得更複雜，公司開始重視供應商管理；2020 年初，新冠疫情像一把大刀揮下，全球供應鏈應聲斷裂，許多公司因為缺乏備案而手忙腳亂。這場危機讓「組織韌性」成了熱門話題，也讓 ISO/TC 176/SC2（負責 ISO 9001 的技術委員會）開始思考：我們的標準是否需要升級了？

其實，修訂的種子早在 2018 年就埋下了。當時，委員會在例行會議中討論了 2015 版的表現，發現雖然它很受歡迎，但數位化和永續發展的趨勢已經開始挑戰標準的適用性。2019 年，ISO 發起了第一次小規模用戶調查，收集各公司企業對標準的意見，結果顯示部分用戶希望標準能更明確地指引數位工具的應用。2020 年的疫情則像催化劑，加速了這些討論。企業紛紛反饋：品質管理不只要顧產品，還得顧供應鏈、顧環境，甚至顧員工的遠距工作效率。

2021 年，委員會發起了大規模的全球用戶調查，超過數千家公司企業參與。調查結果顯示，2015 版的靈活性深受好評，但這些參與的公司希望標準能更好地應對數位技術、供應鏈韌性、永續發展和利害關係人參與等新挑戰。這些反饋成了修訂的藍圖。2022 年，ISO 發布了倫敦宣言（ISO London Declaration），承諾將氣候變遷也融入所有標準，這也給 ISO 9001 的修訂增添了新方向。2023 年 8 月，經過兩年的準備，委員會正式投票通過修訂決議，宣布啟動 ISO 9001新版本的修訂。

 

ISO 9001：2026 的幕後故事

早在 2023 年 12 月，來自 46 個國家的 81 位專家齊聚倫敦，就開啟了第一次工作會議。他們熱火朝天地討論，產出了初步的工作草案（Working Draft, WD）。2024 年 4 月，第一委員會草案（CD1）出爐，但這份草案沒能順利過關，專家們批評它結構混亂、解釋不清，還有一堆評論沒解決。有人甚至說，CD1 就像一份「沒烤熟的蛋糕」，看起來有模有樣，但咬一口全是問題！

2024 年 7 月，底特律會議成了轉捩點。委員會決定再推第二委員會草案（CD2），花更多時間打磨細節。這次會議還傳出一些小八卦，有專家提議加入「機會導向思維」的新概念，結果引發激烈爭論，有人覺得這太抽象，擔心會讓公司會無所適從。最終，委員會達成共識：新標準必須更貼近實務，特別是中小企業的需求。目前，CD2 正在緊鑼密鼓地修改中，預計 2025 年會進入草案國際標準（DIS）階段，2026 年 9 月正式發布，隨後展開 3 年過渡期至 2029 年 9 月。

為什麼修訂會這麼曲折？因為這次目標太大了。委員會不只要讓 ISO 9001 跟上數位化和永續發展等等浪潮，也採用新的和諧結構（Harmonized Structure, HS，但其實整體架構跟原先的高階結構 HLS 雷同）。要灌入多個新的議題到原有條款，就像要把一棟老房子內外翻新，讓它跟旁邊的新蓋大樓風格一致，難度可想而知！更別提委員會內部對新概念的爭議，比如是否要加入更多已知議題之外的要求，這些討論讓修訂進度一再延遲。

有趣的是，這不是 ISO 9001 第一次修訂遇阻。回想 2008 版到 2015 版的轉換，當時也因為「風險思維」的新概念爭論不休，但最終證明這是正確的方向。這次的波折，或許也預示著 2026 版將帶來突破性的改變。

 

ISO 9001：2026 的亮點：品質管理的新未來

雖然最終內容還沒出爐，但從委員會的動向和網路上的預測來看，ISO 9001：2026 將聚焦幾個關鍵領域。以下是幾個值得期待的方向：

1. 風險管理進階：從預防到韌性

2015 版的風險思維讓我們學會防患於未然，但 2026 版要再更上一層樓！新版可能會提供更詳細的風險管理指南，教你怎麼識別、評估和減輕風險。特別是面對供應鏈中斷、網路安全威脅和全球不確定性，標準會強調組織韌性，讓我們可以在危機中穩住陣腳。
可能背景：2020 年疫情讓供應鏈崩潰，許多公司因為沒備案而損失慘重，直到現在 2025 年都還有殘留的傷痕。

2. 數位轉型與人工智慧

數位化是這十年的大趨勢，2026 新版可能會鼓勵公司用 AI、資料分析和物聯網（IoT）提升品質管理效率，比如用大數據預測品質問題，或用雲端平台管理文件。除此之外，也可能會借用 AI 防止網路詐欺，降低公司的財務風險。
可能背景：2015 年時，數位工具還不普及，但現在連小公司都在用雲端管理訂單，委員會應該也希望品質管理也能跟上這波科技輔助管理的浪潮。

3. 永續發展：品質也要顧地球

2026 版很可能要求我們把氣候變化和環境影響納入品質管理。比如，評估供應商的碳足跡，或設計更環保的產品，或是公司在考量每個流程的風險管理時，需要把流程內動作對於氣候變遷造成的影響也納入考慮。2024 年，ISO 9001：2015 已經小修，加入了氣候變化的考量，2026 版會把這部分做得更到位。
可能背景：2022 年的 ISO 倫敦宣言，說到就會做到。

4. 利害關係人參與：傾聽每一個聲音

新版可能會要求我們更積極地跟客戶、員工、供應商和社區互動，確保品質系統真的符合大家的需求。比如，收集客戶反饋改進產品，或跟供應商合作提升透明度。
為什麼強調這個？ 這十年，社群媒體讓消費者的聲音放大，一篇負評就能讓品牌頭痛。委員會希望品質管理更貼近人心。

5. 倫理與誠信：強化倫理道德

2026 版可能會讓領導層更重視倫理和誠信，把它們當成品質管理的靈魂。比如，確保決策透明，公司的實驗真實性，或避免供應鏈中的不道德行為。
可能背景：近年企業醜聞頻傳，消費者對品牌的信任下降。品質不只是產品好，名譽也同等重要。

6. 更清楚區分產品與服務提供的關係

2015年版本雖然已經有稍微區分產品與服務的差異，但 2026 版本應該會再明確劃分兩者的差別，會有更客製化的「服務」品質管理。

可能背景：這個我沒特別看到資料，但 2015 年版本我覺得還區分的不夠清楚，所以我猜 2026 年版本會再做更清楚的劃分。

 

該如何準備？現在就可以開始行動嘍

雖然從現在到ISO 9001：2026 發布後的 3 年過渡期（至 2029 年 9 月）還有幾年時間，但這段時間，我們其實可以慢慢的開始準備，避免未來一次性的巨大改變：

ISO9001：2026 正式發佈前

• 追蹤進展：訂閱 ISO 官方公告或認證機構（SGS、TUV等等）的電子報，掌握修訂動態。
• 學習科技：探索品質管理軟體或資料分析工具，讓系統更現代化。
• 員工培訓：讓團隊熟悉風險管理、數位化和永續發展的新要求。
• 關注永續：開始評估供應鏈和產品的環境影響，提前布局。

ISO9001：2026 正式發佈之後

• 差距分析：請顧問或內部團隊評估現有系統，找出與新標準的差距並且調整。
• 員工培訓：從已知的最新要求正式條款，陪各部門一起熟悉和了解。
• 投資科技：考慮品質管理軟體或 AI 工具，提升效率。

 

結語：品質管理的未來等你來創造

從 2015 到現在，ISO 9001陪伴很多公司走過許許多多挑戰。雖然我所認知的很多公司取得 ISO9001 證書只是為了這一張紙，但這次的改變，也許ISO 9001：2026 不只是標準的更新，更是真的讓公司可以往更強大、更永續的方向前進，從網路上的閱讀到的資料，可以感受到他們是真心希望打造一個真正實用的標準。

期待未來的 ISO9001 可以更符合人性，讓參與的公司可以更無痛的使用，才能讓普及性提升，而且使用的公司也能真正的去使用它，不要讓它只是一年去關心一次的無用系統。

 

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《白色官邸殺人事件》：從怪探Cordelia Cupp的辦案特色，來學習分析品質異常

 

Photo by IMDb.com

前言

Netflix於2025年推出的《白色官邸殺人事件》（The Residence）是一部政治懸疑喜劇影集，以白宮為舞台，講述一樁離奇命案的調查過程。這部八集影集由保羅·威廉·戴維斯（Paul William Davies）創作，靈感源自凱特·安德森·布勞爾的《The Residence: Inside the Private World of the White House》。故事核心是怪探Cordelia Cupp（後稱Cordelia，烏佐·阿杜巴飾演），一位以賞鳥為嗜好、被譽為「世界上最偉大的偵探」的顧問偵探。整個影集，我對於她的偵判技巧充滿欽佩：觀察細節、詳細筆記與圖畫、善於傾聽、詳細蒐證、不受環境影響的獨立性以及從頭到尾不預設立場等特色。

上週末看完後，就決定要為Cordelia的辦案特色寫一篇文章，並嘗試將這些技巧套用在品質人員不良品分析中。

 

影集背景：白宮中的懸疑迷霧

《白色官邸殺人事件》以白宮內一名總管家的離奇死亡為開端，案件迅速演變成一場充滿政治陰謀與人性糾葛的複雜謎團。白宮的歷史氛圍與隱秘通道，角色從清潔工到政府高級幕僚，都為故事增添深度。Cordelia 與 FBI 探員 Edwin Park（朴藍道飾演）聯手調查，通過她的非傳統偵探方法揭開真相。雖然影集的幽默諷刺與群像描寫令人印象深刻，但 Cordelia 的辦案風格才是本劇的亮點，其系統性與邏輯性的推理技巧，與品質管理中的不良分析有許多的相似之處，或是應該說，Cordelia 的推理技巧是品質人員的理想風貌。

以下是我有發現到 Cordelia 的六個辦案特色：

 

敏銳觀察細節，來自於賞鳥的靈感

辦案特色

Cordelia 的賞鳥（Birding）愛好讓她對細微變化極為敏感，如同辨識數十公尺外鳥類羽毛的細微差異，她能捕捉案件中的微小線索，例如踢腳板的小塊色差、嫌疑人領口寬度與脖圍不合，或地毯上的一根針葉。她的觀察力不僅限於物理證物，還包括嫌疑人的肢體語言，例如某人說某些話時，會不自覺玩弄雙手的動作；某些人第一眼看到她時，選擇避免雙眼交會而非繼續做自己的事情。

用於品質分析異常時

在不良品分析中，敏銳觀察細節至關重要。品質人員需像 Cordelia 一樣，仔細檢查產品的每一個環節，從表面缺陷到製程數據的微小偏差。例如，檢查一塊電路板的外觀是否有任何傷痕，分析生產線上的溫度記錄是否異常，人員流動與產出結果有沒有關聯等等。問題的根源往往藏在不起眼的細節中，品質人員應培養「放大鏡」般的觀察力，全面審視所有可能線索。

如果不良分析的主力是我們供應商，我們無法第一時間現場觀察，平時培養雙方合作夥伴的氛圍就很重要。因為當分析問題時，我們需要有在場的人員當作我們的五官，我們會需要用我們的大腦當指揮中心，對供應商提出與不良相關的問題，讓現場的供應商夥伴幫我們蒐集證據，拼湊出過去的真相來找出不正常的地方。

 

詳細筆記 + 手繪圖畫

辦案特色

Cordelia 隨身攜帶一本筆記本，記錄調查心得、每位採訪人的表情速寫與案發現場草圖。她的筆記本充滿潦草字跡、物品位置圖，而這正是她推理的基石。她會寫下與畫下觀察到採訪人的所有細節，肢體語言（例如某人提到案發時間時的眼神閃躲）、聽到的事情（某人提到某些人在吵架），或勾勒白宮走廊的平面圖，標注採訪人提到的路徑。這麼做的原因，是因為她相信人的記憶是有限的，不管是她自己，或是每一位採訪的人。其中一幕就是案發過了一段時間後，她二次採訪某人，發現這人的第二次論述與上一次論述有一個關鍵的差異，而上一次的論述就穩穩地被記錄在筆記本內，讓她可以當場拆穿而挖出真正的證據。

用於品質分析異常時

詳細記錄是品質管理的核心，如果你有興趣可以看看延伸閱讀的「追溯性」。平時透過系統性紀錄，當發生問題時，也可以系統性的分析過往，再結合包括這次看到的不良現象照片、過去測試數據、每一份工廠驗證的資料、圖像化問題發生的過程等等。例如，在分析不良品時，可以繪製生產流程圖，標注每個工站的有觀察到的異常點，或拍攝缺陷部位的放大圖。這些記錄像是犯罪現場（我常常也這麼稱呼我的不良品），可以幫助整理思路。

 

善於傾聽與沉默的審訊

辦案特色

她在劇中有數次透過長時間凝視採訪人而不出聲，讓對方在壓力下暴露破綻。她能捕捉語氣的微妙變化，例如某人提到某時間點時眼神閃爍，而這成為追查的線索。她也擅長與不同角色建立聯繫（例如劇中的澳洲外交部長），耐心傾聽白宮服務人員或廚師的陳述，從閒聊中挖掘線索。她的傾聽展現了對人性的尊重，讓她贏得信任並獲取關鍵資訊。

用於品質分析異常時

8D 報告的 1D，是不良分析的協辦人員。因為品質部門不負責生產、不主導研發，但這些各部門同仁卻可能是造成不良的真兇。因此在不良品分析中，傾聽不同部門的意見很重要，對各部門的尊重尤其至關重要。

當問題發生而需要與可能相關人員詢問時，與產線操作員、工程師與供應商真誠溝通，了解每個環節的實際情況。例如，操作員可能提到某台機器偶爾振動異常，這可能是缺陷的線索。沉默策略也適用於會議討論，與其急於發言下結論，不如靜聽各方觀點，從中發現隱藏的問題。這種開放的溝通方式有助於全面了解問題背景，避免片面判斷。

 

全面蒐證

辦案特色

Cordelia 相信「每個人都是一條線索」，因此案發當下她一一詢問白宮內的每一個人，包括澳洲總理或是美國前第一夫人。她會不厭其煩地再次詢問每一個可能相關的人，如果某人提到某一個事情，她也會再次從其他人的口中詢問得到驗證。她也仔細檢查案發現場，收集一切證物，一片碎玻璃、一塊濕漬痕跡，甚至一片沾有液體的布料。她的蒐證過程就像拼湊一幅超巨型拼圖，非常的耐心而全面。

用於品質分析異常時

不良品分析同樣需要全面蒐集資料，不過我說的是比較棘手的分析，一翻兩瞪眼的不良不就需要如此。

至少我碰過的公司，我們在分析不良時，不只有時間限制，被採訪的每一位也都有日常的工作需要處理，我們常常會是需要先想好需要的資訊，然後跟採訪人聚焦在某一塊環節討論。例如，分析產品缺陷時，我們需收集原材料報告、生產製程參數、設備維護記錄，或是與供應商確認批次差異，我們就會先想好真的會需要的資訊，一次性的詢問各部門，而不是像 Cordelia  可以來來回回一直問。同時，當我們訪談每一位相關人員，包括操作員、檢驗員與設計工程師，因為可能每一位都只有一次聊天機會，快速進入主題，期望他們的專業或是觀察可以提供一些關鍵線索。

當我在看這個劇時，忽略任何一個環節都可以導致誤判，因此系統性與全面的資料收集是找到根因的不二法門。至少理想上而言是如此。

 

不受環境影響的獨立性

辦案特色

作為白宮的局外人，Cordelia 不受政治派系、權力鬥爭或職場文化影響。她以獨立顧問的身份進入調查，專注於證據而非人情壓力。即使面對政府幕僚高層施壓，她也能堅守自己的推理路徑。例如，某高級幕僚自始至終都想要引導她朝特定方向調查，但她也始終不理會，最後才能揭露幕後真相。她本身的獨立性讓她能挑戰權威，因為真相是不分階級的。

用於品質分析異常時

品質人員常面臨來自公司管理層、客戶或內部部門的壓力，例如要求快速結案或優先考慮成本。理想上，我們應專注於數據與事實，抵禦外部干擾。

在分析不良品時，若資訊還不完整，管理層就要求將我們問題歸咎於供應商，品質人員應盡可能堅持全面調查，確保結論公正。這種獨立性有助於維護品質標準，避免因短期壓力犧牲長期可靠性。每一次牽扯到公司利益都選擇卸責，最後的結果就是我們會離真正的改善越來越遠。打個比方，我們外購的產品偶爾會出問題，為了不賠客戶的錢，我們對外選擇隱瞞真相，打算對內對供應商好好調教就好。一次兩次，供應商就知道即便他再爛，他的客戶，也就是你的老闆，都總是會站在利益那一邊，但管理外購的品質部門就會失去公信力與話語權，變成專門收爛攤子的部門。

 

從頭到尾不預設立場

辦案特色

Cordelia 從不讓偏見影響判斷，即便某一個證據再明顯，她也不會馬上投身進去，因為以犯案的角度而言，她需要的不只是證據，而是背後的動機。她不會因某人是高階官員而排除嫌疑，也不會因某人看似無辜而輕易相信。她在影集裡面說：「真相不在頭銜，而在證據。」在調查初期，許多畫面都可以讓我們懷疑兇手是某位不受歡迎的幕僚，但她只專心在審視證據，最終推翻假設。這個客觀性讓她的結案充滿說服力，就像一個高潮迭起的交響曲，環環相扣、前後呼應，而且精采絕倫。

用於品質分析異常時

完全不預設立場，坦白說有點烏托邦，但我真的看過我歐洲的同事這麼做。

在不良品分析中，預設立場其實是常見的陷阱。因為過去的經驗，當發生某些類型的問題時，品質人員可能傾向於將問題歸咎於某個部門或設備，但這可能導致忽略真正的根因。例如，當產品內部出現裂痕時，不要立即假設是材料問題，而是全面檢視製程、模具與操作條件。這種不預設立場的思維能確保分析的公正性，找到真正的解決方案。

但是可能非常花時間和金錢，而你的老闆不會讓你這麼做。

但有些案子就是值得探討原因，我們可能在時限內只能提供接近真相的答案，但等沒有時間壓力了，品質和研發人員是可以組成一個 task force 去探討根因，因為根因可能不是製程或模具，而是設計本身就有瑕疵，抓出問題，才有機會徹底解決。

 

結語：不按牌理的怪誕手法，可以合情合理的用在品質分析

Cordelia Cupp 以她的怪誕魅力與系統性思維，破解了白宮這一次的複雜謎團。她的辦案手法之所以感到獨特，主要在於她個人風格，但是敏銳的觀察、詳細記錄、耐心傾聽、全面蒐證、不預設立場與不受環境影響的獨立性，這些都是品質人員分析不良品時所需的特質。無論你是推理劇愛好者還是品質相關人員，這部影集都值得一看。

還是你已經看過《白色官邸殺人事件》？你覺得 Cordelia 的哪個辦案技巧最讓你印象深刻？ 還是你發現了其他的辦案特色也適合用在不良分析？歡迎在留言區分享你的想法，或告訴我你在不良分析中的經驗！

 

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【Traceability 可追溯性】— 想管好你們家的產品品質？先做好生產紀錄表吧！

【EOL管理】— 產品生命週期到了最後，品質部門應該支援到什麼程度？

前言

除了少部分我真的是衷心佩服的產品，比如可口可樂、Oreo 餅乾、IKEA經典四方形邊桌、或是道地台灣味的藍白拖鞋，它們感覺到我以後孫子都老了還是會很暢銷。除此之外，很多市面上的產品，其實都會有所謂的「生命週期」。

如果我們從維基百科搜尋「產品生命週期」，它說的是新創、成長期、成熟期、最後是衰退期。衰退期就是因為這個產品已經無法在市場上生存，沒有人願意購買，就會慢慢的在某一天退出市場。這不只是在說我們熟悉的 B2C 產品， B2B 產品也都會有類似的步調。以我比較熟悉的電子產業而言，「產品生命週期」會從客戶需求 → 確認規格 → 迭代模型 → 試驗生產 → 量產 → 停止生產，而停止生產也就是 EOL（End of Life，生命週期終止）。

我過去待過的公司就有碰過很讓人燒腦的 EOL 環節，其中一個是這樣：客戶名氣很大，量產後這個客製化的客戶產品銷售數量卻很少（比方客戶喊一年100萬套，但最後只下單1萬套），但EOL 又要叫我們免費支援備品…整個合作過程其實大家都在受折磨，被吃乾抹淨的感覺真的不舒服。終於到了 EOL，坦白說大家都鬆了一口氣，除了品質部門，因為我們會需要支援到 EOL 之後一段時間才退場。

這時候到底品質部門需要支援到什麼程度呢？我們應該被占盡便宜之後還要免費送備品嗎？

 

產品即將進入EOL，品質部門需要做哪些準備？

當產品準備要「退休」時，我們品質部門會有許多動作要開始安排。最主要的會有這些：

備品庫存管理：

·       以過去數據當數量準備的依據：仔細分析過去的維修數據，預估關鍵零件（監視器產品如感測器、電池、儲存模組）和易受損物件在產品保固期 + 後續1-2年的需求。與供應商確認零件供應計畫，若供應商有停產風險，需提前採購或驗證替代品。

·       可以的話，盡量不是整套準備：重點在易受損物件，椅子產品如椅輪、氣壓棒、扶手。企業客戶（如辦公室採購商）常要求5-7年的備件供應，需與供應商簽訂長期協議，同時注意儲存成本，因為零件體積較大。

·       庫存放哪邊也是一門藝術：如果客戶在全球各地，要嘛可以選擇幾個物流樞紐放庫存，省下運輸費，或是就近在辦公室附近租倉庫，看哪一種放置方式比較適合你們。

最終批次品質管控：

最後生產的一批產品，可能因為前幾次的下單頻率已經降低，或是基於其他原因，有時候作業人員的螺絲比較鬆，真的就比較容易出問題。我們不需要對於最後一批產品進行特別嚴格的測試，我們需要的是保持原本一貫的專業，付出跟之前同樣的心思就好。

其次，把檢驗記錄存好，像護身符一樣，能少點爭議。

客戶通知與溝通：

·       提前通知：通常我們會提前 6 到 12 個月透過正式管道（電子郵件、官網公告）通知企業客戶，清楚說明最後訂購機會（Last Time Buy, LTB），有些公司也會在份通知順便說備品供應期限（例如3年，非電子產品可能…5年？）。

·       別急著答應客戶最後的要求：如果你是小公司，最初的合約最好可以寫清楚保固和備品政策。如果大客戶要額外好處？可以幫忙就幫，沒辦法幫忙，就禮貌說資源有限，先內部討論好再回，別被逼著亂答應。

·       保存檔案：ISO9001 有建議保留文件檔案，一般而言是保存三年，但我建議是保存到EOL後的保固結束。比方說，你們提供的是 5 年保固，那這個產品的（生產紀錄或是溝通記錄等）檔案最好保留 6 年。

 

客戶使用產品的習慣很差，一直到了專案尾聲還沒改

比方說，客戶常常把產品用壞（像把攝影機裝在超熱的地方），然後找你要分析要備品：

責任劃清楚：

拿出我們的規格書、說明書、或是安裝指引。這些文件得寫得明明白白，比如「別把攝影機放高溫或泡水」。客戶沒照做壞了東西，拿文件出來，婉拒提供免費備品。或是列出Q&A，最後一題是說清楚「不當使用不在保固範圍內」。

讓數據說話：

如果你對於公司產品的品質有信心，但某客戶老是說我們的產品一直出問題，然後坳我們免費修理或是提供備品，還是一樣：可以幫就幫。如果客戶太過分，就給他看維修紀錄，比如其他客戶都沒事情，就你的一直出問題，或是分析發現這個客戶退回的產品，有80%壞掉都是因為過熱。整理個簡單報告給客戶，建議他們應該加散熱設備。

有償的支援很公平：

不同型態的商業模式有不同操作方法，比如你的產品是賣給經銷商、賣給客戶的組裝廠、或是直接賣給消費者。理想上，有付出會需要有收穫，幫忙分析需要收費，如果沒有收費，你們商品一開始的定價可能就需要包含一定比例的備品成本、或是之後分析的費用。

如果定價無法調整，那應該要跟業務說，請客戶自己需要多買一點當作備品，這樣一方面我們可以多賺一點，一方面客戶可以先換貨給他的終端客人，再把有異常的給我們查看，雙方的時間壓力都會比較小。

 

EOL後得幫客戶多久？有沒有底線？

產品EOL後，支援客戶得看雙方合約、我們公司資源和現實狀況。小公司更得劃清界線，別被大客戶拖著走：

合約是硬底線：

合約寫2年保固？那就做到2年，有些是從出貨開始算起兩年、有些是收到算起兩年、有些是客戶開始使用算兩年。總之，保固期間內，我們需要提供修理或換零件（非人為損壞）服務。如果客戶拿了一個有問題但超出保固期限的產品給你？看交情吧 XD

備品怎麼準備才合理：

曾經耳聞車用商品的備品，需要一直備到客戶專案結束後的保固結束。排除掉比較特殊的情況，我碰過的通常會有幾個方式：

• 請客戶最後一次購買時，要多買一點自己備著。
• 估算過去平均的年出貨量與年維修數量，自己用本年度出貨量來估計備品數量，然後再上修一點，至少需要撐過產品保固期。穩定一點可以抓一個備品數量，能支援到保固後 1 ~ 3 年。

EOL 後，需要支援什麼範圍：

保固內修好或換零件，保固外就需要備品就用賣的，或給點技術建議或是支援，像重設韌體、維修教學。

底線在哪裡：

比方說保固期過了，我們庫存備品用完了，供應商的材料也斷料了，專案關閉後相關雲端服務徹底關閉了。真的沒招，但客戶真的還需要，就可能可以內部評估可行性後，把所有客製化重設的費用全部灌進去成本，然後跟客戶報價。

 

有沒有國際規範能參考？

EOL這塊沒有全球統一標準，但有些規範和指南能夠參考：

ISO 9001（品質管理系統）：

在ISO 9001架構中，我們可以為公司的每一個環節做文件化的管理，EOL 也當然可以為它做一份文件。我們可以自己為自己做一個基本的備品計畫、客戶通知、文件歸檔等等流程。

IEC 62402（淘汰管理）：

雖然IEC 62402《Obsolescence management — Application guide》主要是為電子產品設計，而且它比較探討的是淘汰風險（Obsolescence Risk）來源、識別、緩解措施等等架構，我的認知比較像是你的供應商跟你說他們的產品／軟體未來會 EOL，而不是你的客戶跟你說他們準備要把案子 EOL。

但至少同樣邏輯，可以應用在你對於你的供應商上面，可以先規劃你所使用的材料的風險高低，至少確保客戶在 EOL 之前，我們的持續供應沒有問題。

業界慣例：

參考同業的作法，比如假設Apple會準備備品3-5年，當因為合約沒有提及而跟客戶在溝通時，就可以提供說「業界都給3年備品」。

 

總結

我過去 EOL 的經驗坦白說沒有非常痛苦。對我們而言，主要就是兩件事情需要做好：提前通知客戶，準備好備品數量。甚至以前產品種類繁多，有些產品需要停產時就只是提前半年或是一年通知，備品也不一定會多準備，因為除非是不合時宜的產品，我們都可以再推薦客戶使用我們其他比較新穎的產品代替使用。

EOL對產品種類又不多，尤其是以客製化產品為主的小公司影響比較大，因為備品的準備會需要多花一點心思，與客戶的溝通也會需要更多智慧。我的經驗是如果未來還有合作，我們可以多一點義務幫忙，讓雙方少一點磨擦影響下一個案子；如果肯定未來不會再合作，可以照規矩來，也可以稍微幫幫忙。

每一次的 EOL 都會讓我們知道這次吃虧的地方，下一次就可以知道哪裡需要再加強，比如合約的內容、附約的準備、定價是否要包含未來備品的成本、我們應該要主動每批送一點備品然後叫客戶不要煩，還是請客戶有問題累積數量請我們分析，照分析結果屬於我們的才提供相對應數量的補品（如果你夠厲害）？很多事情可以隨著每一次的 EOL 後一步一步調整和提前準備。

在某些環節上，品質部門可能會是與客戶最後溝通的橋樑，做人留一線，日後好相見，也許目前沒有與客戶合作，也許一兩年後又有合作契機，妥善的處理可以讓雙方未來合作的更愉快喔！

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【品質心靈雞湯】關稅風暴下的品質生存戰：產品的品質與品質部門，要如何應對？

前言

最近美國提高各國關稅的政策讓全世界一起坐雲霄飛車，每天瞬息萬變，讓人無所適從。

關稅主題雖然是經濟層面的議題，但當全世界進口大國提高關稅，讓全世界的產業鏈和供應鏈因此而變動的時候，對我們這些品質人員就會從間接影響變成直接影響。

過去幾天跟朋友討論這個話題，就想順便整理一下，把這波關稅調整可能帶來的挑戰，以及身為品質人我們該如何應對等等話題歸納一下。

 

美國提高關稅會影響產品品質嗎？對品質部門有什麼影響？

對於產品的品質

關稅提高對產品品質的影響，其實是把雙面刃。短期來看，進口原材料或零部件成本上升，企業可能為了壓低支出，轉而採用更便宜的替代品。如果新材料的品質不如原本穩定，產品的耐用性或性能可能會打折扣，比如小公司如果為了躲避正在風頭上的中國大陸供應鏈，換了同樣成本泰國的供應商，良率可能會因此受到影響（因為中國大陸的成本普遍還是比泰國低，找到可以匹配大陸成本的泰國公司，可能就是等級更低的公司）。

短期而言，如果資金被轉向應付關稅成本，研發預算可能被壓縮，可能也會影響下一代產品的品質水準。

為了規避關稅，公司也可能會（再次）轉移生產地點到關稅比較低的地方，比如…非洲？墨西哥、或是美國美土，但這也不只是蓋一間新工廠，因為生產所使用到的材料也會需要考量來自於低關稅的地區。整個供應鏈都可能要洗牌全部重來，這對於大多數公司都是不可思議的負擔。

對於公司的品質部門

為了降低關稅成本，新供應商或材料的引入，表示我們在未來許多時間，得花更多心思去監控供應商的來料品質穩定性、監控產線的良率，可能得增加測試頻率，工作量自然上升。同時，成本壓力下，高層可能要求我們在維持品質的同時接受妥協，比如放寬某些非關鍵指標。這就像在走鋼索，既要守住底線，又得應付資源縮減的壓力。

打個比方，有些製程結束時會需要通過 100 % 的X-ray，確認內部的焊接沒問題，但因為這個 X-ray 檢測動作本身會產生額外費用，公司可能會因為降低成本，就參考過去退貨比例判斷風險很低，因而省略X-ray 檢測以節省成本。

 

關稅成本上升會不會讓品質部門成為裁員目標？

說到成本壓力，就不得不提裁員這個敏感又傷感的話題。關稅提高確實可能讓品質部門成為裁員目標之一，特別是在公司財務吃緊時。就許多董事會或是高階主管而言，品質團隊常被視為支持性單位，不像銷售或研發直接與收入可以掛上等號，如果管理層急於削減開支，我們可能會首當其衝。尤其像是工廠端的品質人員數量可能不少，當公司要求部門以比例在裁員的時候，很難可以全身而退。

不過，這也不是絕對的。如果公司靠品質水準當作招牌，比如身處高度監管的領域，像醫療電子，裁撤品質部門反而可能自找麻煩，因為品質事故的代價遠超裁員省下的錢。所以，品質部門的命運很大程度上取決於公司老闆的眼光：是短視地砍人省下現金，還是長期投資於穩定性。

 

如果品質部門被裁員，剩下的人該怎麼運作？

假設裁員真的發生，比如一家小型設計公司的品質部門從5人砍到2人，剩下的人該怎麼辦？這種公司的品質工作通常聚焦在客戶需求對接（回應規格或可靠性問題）、供應商品質管理（與代工廠協調）以及內部品質系統（維護ISO 9001等認證）。在人手極少的狀況下，我會建議這樣運作：

首先，聚焦核心任務。把精力放在客戶提出的需求和法規要求上，比如快速回應客戶的不良分析報告，非緊急任務在中間的空檔時間再處理。其次，簡化流程。用模板回應常見問題，減少文書負擔。第三，借力外部，比如部分問題會需要外包給研發部門或是專案管理去支援。最後，兩人分工但互相支援，一人管客戶和緊急狀況，一人盯供應商和內部系統，靈活應對突發事件。

這種模式就像打游擊戰，守住陣地比擴張更重要。當然，得用數據向管理層證明價值，比如「本月處理10個客戶投訴，避免退貨損失X元」，讓他們知道我們不是可有可無。

 

關稅壁壘若長期持續，品質部門該如何轉型？

首先，尋找新的供應鏈不是品質部門的任務，但當採購或是研發提供新的選擇，而我們認可成為新的AVL之後，我們會需要盡可能加快速度了解新供應商的現況，但條件許可下，也保持與原先供應商的聯繫。誰之後後面會發生什麼事情，對吧？

我們也可以用AI工具分析供應商品質數據，減少人工負擔。如果公司開始在地化供應鏈，品質部門可以分享其他國家供應商的合作經驗，也可以因為距離更近，多跑跑供應商互通訊息（但不要一直打擾人家工作）。

 

結論

關稅風暴對品質人來說，當公司的供應鏈因此而被迫改變時，影響會很大。產品品質可能因成本壓力而波動，品質部門也可能面臨裁員或資源縮減。

我覺得以長期的角度而言，還是回歸到自我的精進，面對不同國家的供應商，都能夠靈活的溝通；適當的分享不同供應商的經驗給其他供應商（但不是分享機密），讓大家都可以跟上我們的腳步；多跟外部的實驗室聯繫，了解品質的領域正在發生的重要事情。

日常做好了準備，當公司不管因為任何事情產生的變化，我們都可提供快速的反應。

 

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【品質心靈雞湯】— 佛經《金剛經》與品質管理的智慧交融與相似之處

前言 — 巧合中的啟發

因為家裡的宗教信仰，我從小就接觸佛教經典。小時候，為了降低入門障礙，父母給了我和手足各自一本經典誦讀，我當時讀的是《觀世音菩薩普門品》，對其他佛經並不熟悉。直到前陣子，母親介紹我閱讀《金剛經》。

初讀時，我並沒有特別感受；然而，兩個月後的一次空閒時間，認真地再讀第二遍，我驚訝地發現，《金剛經》的許多概念竟與我日常工作中接觸的「品質管理」有著巧妙的相似之處。

正當我思考如何將這些想法整理成文時，偶然間看到了 Youtube頻道「腦洞烏托邦」對《金剛經》的介紹。影片中，Youtuber小烏深入淺出的解釋，進一步加深了我的共鳴，才寫出這篇文章。如果你對這部影片感興趣，可以在 YouTube 搜尋：「重磅證據！我們都被困在了焦慮內耗的虛擬世界里，擺脫苦難、人生開掛的密法就在這部佛經里！金剛經的啟示 [She's Xiaowu 小烏]」。

 

《金剛經》的概要簡述

《金剛經》的全名為《能斷金剛般若波羅蜜經》，從梵文直譯可理解為：

• 金剛：能穿透一切的迅猛閃電；最堅固的鑽石。
• 般若：大智慧，指明白世間一切道理。
• 波羅蜜：到達彼岸，意指超越煩惱與執著。

這部經典透過釋迦牟尼佛與須菩提之間 32 次的問答，闡述如何修行「般若」，超越執著，達到解脫境界。經中強調破除四相，並以最後的經句：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀」，提醒我們世間萬物無常，應以無執著的心行事。

有趣的是，這些概念與我對於品質的核心理念有許多相似之處。

 

「應無所住，而生其心」— 品質的靈活之道

《金剛經》中說：「應無所住，而生其心。」提醒我們不要執著於固定形式，而要保持內心的靈活與清明。這與我心目中的品質管理原則不謀而合，也就是避免僵化思維。

無論是 ISO 9001 還是六標準差（Six Sigma），成功的品質管理不一定是要墨守成規，而是根據實際情況靈活調整。

例如，當生產線出現異常時，若過於拘泥於公司現有的標準作業程序（SOP），可能會錯失真正的問題根源。品質人員可以從「有所住」，也就是從現況去蒐集資訊，放下預設立場，透過數據與現場觀察，找到問題的根本。

 

「凡所有相，皆是虛妄」— 調查表面事件後的真正原因

經文又云：「凡所有相，皆是虛妄。」說明的是，表面現象往往不可靠，必須深入探究真相。在客訴處理中，這一點尤為重要。

舉例來說，客戶的投訴可能只是表面症狀，而真正的問題可能來自流程設計或供應鏈管理。如果我們只針對表面現象做修正，比如說作業人員失誤，而不進行「真正的」根本原因分析（Root Cause Analysis），問題仍會不斷發生。

品質管理的關鍵，在於看穿「相」的假象，找到問題的核心，才能實現真正的改善。

 

「若菩薩有我相、人相、眾生相、壽者相，即非菩薩」— 無我精神

經文提到：「若菩薩有我相、人相、眾生相、壽者相，即非菩薩。」這強調放下自我與分別心。在品質管理中，我們重視的是團隊合作與客戶需求為中心，而非個人的榮耀。

當我們致力於提升品質時，真正的目標不會是一個人的功勞，而是整體流程的順暢與客戶的滿意。這種「無我」的精神，其實也是全面品質管理（TQM）的精神。

 

「度一切苦厄」— 品質的終極使命

品質人員的最終極目標，其實就是消滅自己的工作。

我們做的每一件事情，是為了減少錯誤、提升價值，讓使用者免於困擾。例如設備運行穩定、產品可靠耐用、服務順暢無瑕，企業就可以大幅度地避開不希望發生的事情。

但現實世界中，每當我們有新的產品計畫、新的人員加入、新的事情發生，每一個變化就會影響公司的運作，連帶的就會影響輸出的結果。我們品質人員，總歸而言就是一直在變化中嘗試穩定這個平衡，所幸變化一直在發生，所以品質人員還是一直保有工作 XD

 

結語：品質即當下（此刻）的修行

《金剛經》教導我們放下執念、洞察無常、超越表象，並以無我之心專注當下。品質管理則提供我們建立規範、步步精進的方法。兩者看似無關，卻殊途同歸。

經云：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀。」這不僅揭示世間萬物的無常，更強調因無常而應專注當下。過去已逝，未來未至，執著於過往或妄想未來皆無意義，唯有當下最為真實。

真正的品質管理之道也是如此，在於全神貫注於當下的每一項任務——當下的分析、當下的行動、當下的改善。或許，品質管理本身就是一場修行，在數據與流程中尋找真相，在挑戰與改進中淬煉心性。

下次面對品質挑戰時，不妨以《金剛經》的智慧應對：靈活分析、洞察本質、無我合作，並以當下的專注解決問題。品質，不僅是技術，也是一種心法。

 

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【DOE 實驗設計】 — 淺淺淺談 DOE，讓不屬於研發領域或是相關領域的你，也可以一窺究竟該怎麼使用這有趣的工具

【Try and Error 嘗試錯誤法】 — 淺談 Try and Error，我知道你知道這名詞，但我教你如何用的更科學

【品質心靈雞湯】— 品質百分百：第100篇反思與前行

前言

「品質塗鴉 QualityGraffiti」當初架起來的起心動念，是覺得「品質」這個概念可以複雜又可以簡單。因此我想選擇讓它盡可能簡單的呈現，像是小孩子在圖畫本上面塗鴉一樣，不要用深奧的詞語，盡可能的弘揚品質觀念讓更多人一探究竟。

但當我此刻敲下第100篇文章時，心中不免還是湧起一股既滿足又複雜的情緒。

100這個數字雖然不多，卻代表了一段旅程的里程碑，也讓我回顧起以「品質」為主題寫作時所遇到的挑戰與感悟。今天不談議題，就談談寫品質部落格的難題，聽我發發牢騷 XD

 

難題一：如何讓品質變得有趣又接地氣？

「品質_這個詞聽起來專業，甚至有些嚴肅枯燥：框架、規格、檢驗、流程、數據分析 —— 這些東西在工作上是必要的，但要複製貼上在部落格中就很容易讓讀者感到乏味。剛開始的時候我就常常問自己：有沒有辦法可以把我的部落格寫的像旅遊部落格一樣色彩繽紛？怎麼才能把品質議題講得像說故事一樣可以吸引人看？

放上很多繽紛照片看來的確不切實際，但透過舉例來讓被討論的議題生活化就是一個好想法。因此餐廳就常常是我拿來舉例（試刀）的對象。能夠保持專業深度，同時要讓讀者覺得淺顯易懂，直到現在我還是在不斷試驗和調整。

 

難題二：平衡理論與實務的拉扯

品質領域充滿了理論框架，像ISO標準、六標準差、全面品質管理（TQM）等等。這些內容對專業人士來說是基礎，但對一般讀者就顯得很遙遠。這讓我想到，在寫作初期時，一位很好的朋友就有提醒我要鎖定我部落格的目標受眾（TA、Target Audience），文章的主題和內容都盡量貼近我的 TA。

我可以想像，其實我主要不是寫給專業品質人士看，而是普羅大眾。但普羅大眾在什麼樣的情況下，會想要搜尋跟品質有關的關鍵詞？直到現在其實我還是沒有頭緒，哈哈。

於是我放棄了，就寫我想到的吧！

至少我得在文章中找到平衡點 —— 既要提供實用的建議，比如如何在日常工作中提升品質意識，又要避免過於學術化的語調，然後有時候想到工作上會用到的專業術語就在【品質常用名詞】或是【品質管理系統】 聊一下，時不時再來一個【品質心靈雞湯】、【品質事件討論】或是【最佳品質代表】，抒發一些心得分享。

 

目前100篇感想：品質始終是一種態度，更是一種堅持

在邁向100篇的過程中，我越來越覺得，品質不只是一門技術或工具，而是一種生活的態度。無論是工作上的產品檢驗，還是部落格裡的一字一句，你對於「品質」的態度很大程度上會影響正在處理的事情的結果。

這跟個性無關，就是一種做事情的態度。你可以同時不羈放縱熱愛自由，但投入工作時就是認真負責不敷衍；你也可能很嚴肅寡言，但做事情很兩光，一直在出包。

回頭看這100篇文章，有些寫得順暢，一天就可以寫完，有些卻是絞盡腦汁才完成。但每一篇都是我發自內心的想法。雖然有幾段時間因為工作忙碌完全沒有心思在寫作，但慶幸自己在忙碌後的平靜夜晚，還是有一個字一個字的慢慢寫出下一篇文章。這種堅持雖然辛苦，卻也讓我滿開心的。

 

結語：第101篇的開始

雖然有時候真的會完全沒有靈感，但 100 篇絕不是終點，而是一個新的起點。

未來的 100 篇，我可能會想探索更多品質與生活的交集，試試看更接近我想像中的目標受眾。比如品質如何影響我們的消費選擇，或是如何簡單的就提升工作品質等等。

如何在越來越少人想要看文字，而是看短影音的數位時代中，維持文字內容創作？其實某方面現況滿符合我的喜好，部落格像是一種 murmur，或是一種回憶錄或是筆記本，但至少都是有意義的內容。

同時，我也希望聽到更多你的聲音，你們的回饋或是靈感都是我前進的動力。

 

感謝每一位陪伴我走到第100篇的朋友。品質的旅程還很長，讓我們一起在追求更好的路上繼續努力吧！

 

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