名詞解釋
帕雷托圖（Pareto Chart），又稱柏拉圖。這個在品質領域界，無人不知無人不曉的品質分析手法，起源於一名義大利的經濟學家，維爾弗雷多·帕雷托（Vilfredo Federico Damaso Pareto）的一篇文章。
當時他任職於瑞士的洛桑大學，發現一個很特殊，卻在很多實際範例都通用的現象，那就是「關鍵的少數，會影響大部分的結果」。更酷的是，這「關鍵的少數」大約佔總數的20%，被影響的結果，則大約佔有80%。
是不是很熟悉！？沒錯，這就是八二法則（又稱關鍵少數法則）的由來。
短短的故事，我想說的是另一個翻譯「柏拉圖」，應該純粹是因為古希臘學家柏拉圖，比義大利學家帕雷托的名氣大太多，當初使用翻譯輸入成中文被自動輸入成柏拉圖，覺得柏拉圖很順口，然後就順水推舟的用到現在。不然正確來說應該叫做柏拉圖圖，這樣才公平，是吧？
但不得不說我自己也是念「柏拉圖」念的好幾年才改過來，因為覺得品質手法可以跟希臘哲學大師扯上邊，感覺帥帥的。
在品質領域的運用方式
我們品質人員最常會在兩個方面使用到帕雷托圖，一是來自於品質管理人員，在檢查過程中發現的缺陷種類或是來源；或是來自於品質保證工程師，收到客戶的抱怨種類或是分析結果。
透過一次一次發生，我們把重要的項目紀錄下來，以我自己身為品質保證常碰到的客戶抱怨做比方。每一次發生客戶的抱怨，我會記錄的重要項目有：
發生時間
發生的年份和月份，可以觀察發生頻率。服務業的話，我會建議試試看額外紀錄發生是上午或是下午幾點。
客戶資訊
製造業的話，記錄客戶品牌；服務業的話，可以記錄客戶性別、大約年齡，或是你認為可以統計的資訊。
產品類別
如果有同質性高的產品，建議分成兩行紀錄，比如被動電子元件的電阻，我會先記錄這是晶片電阻類別，然後再紀錄完整的產品料號。
這樣做的目的，就是為了在之後的帕雷托圖收集資料。
客戶抱怨的簡短敘述
最好可以越短越好，或是也分兩行，第一行可以寫的很通用（外觀問題、包裝問題、功能問題），第二行再把問題寫的詳細一點。分開紀錄也是為了收集資料。
發生問題的站別
當問題開始分析，我們推敲或驗證出問題發生的地方，比如切割站別、電鍍站別。服務業也可以記下比如備料區、吧檯區。
這時候有事先紀錄產品生產的「流程圖」，或是服務的流程圖，就會顯得相當重要，因為你已經把作業的步驟先做過一次切點，這個在分析或是改善都會有很大的幫助。有興趣了解可以參考文章最後方的延伸閱讀看看「流程圖」的說明。
發生問題的根本原因
同樣的，可以分成兩種紀錄方式：
人機料法環分類
非常簡單的列出這次問題的原因是發生在人員失誤、設備異常、材料異常、使用方法不對或不完整，或是環境造成的問題。
其他分類方式
有時候不需要分析的這麼詳細，也有可能不是我們的問題，可以記錄客戶使用不當、分析結果產品正常、製造過程的XX環節異常。
改善的方式
單純的紀錄使用，但這邊我通常不會拿去做帕雷托圖，所以會寫的比較詳細。
客訴結束的時間
某些公司會有這樣的規定，以前我們公司會設定的是抱怨的時間、收到抱怨產品的時間、分析報告提供的時間、客戶結案的時間。
真的什麼都適合套用帕雷托圖嗎？
從上面我在收集客戶抱怨的一些重要資訊中，假設我們有100個客戶抱怨，那我們就可以累積100個數據，對於統計就會有意義性，呈現出來的帕雷托圖也比較有價值。
但不是每一個統計出來的數字都有做帕雷托圖的必要性。直接從上面的幾個資訊挑一個來舉例，客戶資訊。
比如說我們經過半年，想統計看看過去半年哪個客戶抱怨最多，結果發現有80%的抱怨，來自於5家客戶，而剛好公司差不多就是25家客戶，看起來就是符合八二法則，太棒了，完全打中紅心。是這樣嗎？
但可能當我們進一步去詢問業務單位，才知道這五家最常抱怨的客戶，其中一個客戶是老闆兒子開的公司、另一個是公司的衣食父母、剩下的三個有兩個客戶購買量少，但知名度很高。總之都得罪不起、也牽扯到更多複雜的層面，這時候我會建議去統計可以控制的部分，比較實際。
如何做帕雷托圖（或是柏拉圖）？
同樣的用上面的客戶抱怨案例。假設我們在今天上半年剛好得到了100客戶的抱怨，想透過帕雷托圖來圖像呈現過去100件客戶抱怨的根本原因，藉此集中火力去改善。經過簡單的統計，我們得到客戶抱怨的根本原因如下：
從Windows software的Excel Spreadsheet，點選「插入」，點選「建議圖表」，就可以直接找到帕雷托圖（沒錯，Windows也叫它柏拉圖！）的推薦圖表。只要我們有好好的收集數據，經過簡單統計分類之後，10秒鐘就做好帕雷托圖嘍！
從上面的表格或是圖表，我們可以一目瞭然的看出主要問題，就是人員有問題，公司的人員有人不熟悉流程、有人工作交接時不完善、也有人員相處不合。這三個就佔所有根本原因的80%以上。
問題出在人員，我們就集中火力對付人員。這樣對了嗎？
想想製作帕雷托圖的目的
先不說為什麼人員常常出問題，這是我們根因分析常常會出現的死胡同結局。
但一次性的想解決人員問題，很容易會不了了之，要嘛下手太重反彈很大，要嘛下手太輕根本沒有用。如果真的想要因為帕雷托圖告訴你要對「人員」下手，而乖乖地去執行改善，至少我們需要先聚焦。
我們可以從發生抱怨的客戶資訊、產品類別、問題出現的是哪一個站別，先交叉篩選，看看有沒有同質性較高的部分。比方說我們發現A客戶抱怨最多在B種類的產品，然後根據分析結果，多數都在C站別發生問題。
問題變得開始聚焦，先去處理B產品的C站別，看看C站別的人員怎麼了，徹底的給他翻過來看一次，可以「順便」認真看看是不是流程本身有問題、人員排班的交接時間有沒有問題、工作分配合理性…確認人員問題的背後，有沒有其他問題需要改善。
解決的方法我們再分開討論，不過帕雷托圖的衷旨，就是希望我們聚焦把這些關鍵問題處理掉。
處理完那20%的關鍵問題，以後還需要帕雷托圖嗎？
做一個樂觀的假設，我們真的花了好一段時間嘗試解決關鍵的問題，雖然我們沒有辦法根除，但現在「人員不熟悉流程」、「交接問題」、「互相陷害」已經不是主要的問題兒童，同樣用半年的期間來看，客戶抱怨數量也減少了許多，從上一次的100件變成60件。
成功改善的關鍵少數問題後，請問我們還需要繼續收集資料，分析資訊，然後再製作帕雷托圖嗎？
找出關鍵問題去改善，可以舒緩問題帶來的影響，單純就客戶抱怨這件事情來說，少了40個抱怨，我們就可以有多一些時間去做其他的事情。換一個角度，當我們再看這60件事情，我們可能會發現關鍵少數問題變成「流程不夠詳細」、「B產品的設備比較容易出問題」，那我們就可以有更多的時間跟人力去嘗試改善「第二次」帕雷托圖提供的結果。
然後透過減少客戶抱怨的數量，與第二次整理出來的關鍵少數問題，多出來的時間又可以再嘗試做下一次帕雷托圖，再次改善，然後在下一次，然後再改善。隨著你們一次一次的使用帕雷托圖，並嘗試解決管件少數問題，持續的改善，恭喜你，你已經把品質系統的一個核心精神帶入你的公司了！
延伸閱讀：
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