待在小公司很好玩的地方，就是公司規模小，品保工程師的前面沒有客服人員幫忙擋子彈。回覆多了客戶常態性的品質問題（比如公司有沒有ISO認證、產品保固多久等），當發生真正的品質問題時，客戶就會跳過客服跟業務直接找上我。
也不能說夜路走多容易碰到鬼，但待在提供產品的公司的品質客訴待夠久，總是會碰到幾次年度行的重大客訴（Issue of the year）。
何謂重大客訴
這其實沒有一定標準，但經過我寫了幾百分客訴報告的經驗，我自己認為的重大客訴有幾個特徵：
客戶在公司算大咖
如果你剛成為品保工程師，接了一個不知為何好累的客訴，隔幾天被業務關心，那你可能正在處理年度大客訴中，請深呼吸，日子總有一天會變好的。
終端產品出貨一段時間才發現問題
最白話的說法，就表示有部份產品已經在市場上被使用了。品質成本基本原則是越靠近終端客戶（在賣場買東西直接使用的我們，就是終端客戶），對公司的成本越大，所以當你知道有問題的同時，很可能已經有終端客戶拿著有問題的產品在使用了。
失效模式的會有幾個嚇人的可能原因
有經驗的你應該知道，一個問題的發生會伴隨幾個可能的原因，但不見得每個原因我們都能承受的起。比方設計有瑕疵但需要生產到一定的量才會被發現，或是關鍵材料有問題，公司的全部產品都有用到這個關鍵材料。當後來的分析發現根本原因是這些會嚇壞人的原因，整個公司通常會整個動起來，從品保主管呈報上去給高階主管，再分散任務給業務、研發、採購等等。
失效模式乍看之下很隨機
在公司營運一段時間後，對於常態的不良模式有一定的了解，可以訂出客訴分析流程。通常而言一個客戶訴怨的大致標準流程，是花三天時間讓分析有初步方向，後面再五天完成分析。
如果你努力的花了5~7天，但是對根本原因都完全沒有頭緒，好像每一個可能的原因都是兇手，以客訴的難易度，它很可能是偏高難度的客訴。
同樣的問題一再發生，但頻率不一定很高
重大客訴不代表一定要有很高比例的不良率，而是要看公司對於重大問題的定義，比方有耳聞美國企業Dell，同一個產品在市場上出現5個同樣的問題，就會將產品從市場上召回。
當然，重大客訴不一定上面每一個都要才算符合，但你身處其中應該很快就會感覺到。但當我們花幾天回過神來知道這是年度大客訴的時候，我們會嘗試在努力尋找根本原因的同時，花同樣心思在另一個重要的事情上。
風險評估
重大客訴發生的原因不一定很明顯，有時候需要更多的時間分析以及驗證，但是你的客戶一定會給壓力。為了在最短時間釋放部分客戶的壓力，對於這一件客訴的風險評估就變得非常重要。
「風險評估」本身就是一個很專門的學科，又因為不同行業的評估細節都會有所差異，我就以身為負責產品的品保所經歷過的一個重大客訴，當作一種行業類別的評估參考。
「一個經過材料確認、試產、可靠度測試都沒問題，產品開始量產。三個多月後，客戶忽然說組裝我們產品完，測試的不良率超過他們廠內的可接受範圍，而且問題都一樣。幾天後，我們收到樣品開始著手分析。」
目前發生了什麼事情？
算是一個重新整理，雖然有點老生常談，但釐清問題像是一個定錨，尤其當分析越深有時候不只客戶會離題，自己也容易失焦。
「我們收到產品後，還是先做一次標準的確認，看看外觀…沒問題、產品功能測試…真的有問題，看測試的Log…咦？產品已經無法使用，怎麼可能我們生產有問題還會出給客戶，這應該是客戶組裝手法粗糙，先把皮球踢回去。
隔了幾天，又是更多的不良發生，而且使用同一種結構的另一個客戶也提出了同樣測試異常的回饋。我們眉頭一皺，知道這案子不再單純，我們開始收集目前有問題產品的生產資訊、原材料使用的批次、不良產品的位置分布等等初步資訊，開始為這個案子拼拼圖。」
發生機率有多高？
正規而言，應該先考慮對客戶的影響，再考慮發生的可能性，但身為公司一份子我們還是會先估算一下機率，可以為這個案子的規模大小評估一下。
「我們在調閱資料開始拼湊可能的原因時，也不斷的請客戶幫我們提供目前他們組裝的不良數量，同時透過跟安排排程的同事問資料，就可以推測出目前的不良比例，也就是目前發生的機率。我們的算法就是＝客戶該批次的不良數量 ÷ 該批次總出貨數量，如果不良數量延伸到更多批次，我們就拉進去更多批次當分母。目前我們產品不良率已經2%，發生機率很高，不太妙，真的不太妙。」
對客戶的影響有多大？
對於客訴而言，有時候出問題不是那麼一翻兩瞪眼那麼乾脆，客訴造成的影響會有極度嚴重、嚴重、沒那麼嚴重等等像是光譜一樣。我們同時間忙於分析根本原因同時，也要開始評估問題發生時，對於我們的客戶們（可能不只一層客戶而已）會有什麼影響。
「知道了發生的機率如此之高，我們拉近研發人員一起討論，看看目前的不良模式對於終端使用者影響有多大。來回討論，也請組裝廠的客戶幫忙提供一些整機的測試數據給我們分析，發現可能會有非常少部分的使用者會有感覺到影響，但絕大多數人都不會感受到。
再來討論客戶組裝的影響，因為失效不管嚴重與否，對組裝廠而言，失效就是失效，我們必須對此先有一套反應措施，讓組裝廠可以繼續生產。」
我們應該要做什麼，來評定風險是高還是低？
學ISO9001品質管理系統的時候，有一種評估風險的方法，就是
風險等級＝發生的嚴重程度 × 發生的可能性
比方說嚴重程度，被蚊子叮算很輕，分數是1；被腳踏車撞是中間，分數是3；車子撞是非常嚴重，分數是5；可能性，一週一次的分數是5，一季一次的分數是3，一年一次的分數是1。所以如果你一年被車子撞一次，風險等級就是 5 × 1＝5，跟一週被蚊子叮一次的一樣分數。
嚴重程度的敘述可以依照公司自己狀況，給予一個比較符合公司狀況的說法，也可以把分數算的更細緻，比如不只1、3、5，而是1～5；發生的可能性也可以將頻率細緻一點，變成1～5。這樣在評定某一個事件的風險等級可以更細緻，從而判斷這個事件算是嚴重還是不那麼嚴重（比起其他事件的分數而言）。但我們處理客訴沒這樣算。
「這時候時間已經經過兩週快要三週，可能原因已經從五個縮小成兩個，而且其中一個的可能性更大。為了盡快提供組裝廠最終的答覆，我們決定同時兵分兩路，一是請供應商找專家分析，二是我們拿可能有問題但還沒壞的產品（同一批次的庫存品）做老化實驗，針對這一個可能性最大的產品做研究。一週之後實驗先結束，實驗的老化條件讓我們可以用統計方式計算平均壽命，終於可以對客戶作完整交代。告知對終端使用者無顯著影響，但已經提供給他們組裝的產品，我們有義務要收回來重工，禁用那個『可能是罪犯』供應商的產品，把產品使用另一個供應商重工給組裝廠客戶使用。
對於客戶，案子在一個月後結束，但對於我們而言，客訴的根本原因，我們在三個月後才知道。但沒關係，客戶安心最重要。」
結語
那一次給我的經驗，是我們如何在尚未得知問題的根本原因之下就可以讓客戶結案。其中最主要的動作，就是我們對於風險評估的素材掌握的時間夠早，提早開始多方面的動作，早一點收割結果，就能將資訊歸納起來，形成正式的分析報告給客戶。並對於客戶幾個層面需求的應對都給予合理的回覆或是支援，讓客訴願意結案，我們就可以沒有時間壓力的細細去分析真正的根本原因。
「根本原因是我們『可能是罪犯』供應商的產品，比起另一個供應商產品，原材料與原材料的附著性有差異，因為我們產品要求比較高，其他人使用沒問題，但用到我們產品時測試的電壓不會有問題，組裝後使用較大電流的測試就會有機率性爆開，而且是極度輕微的爆開，外觀看不到，X-ray也看不到。這不算是設計問題、生產沒問題、檢測沒問題，就是八字有問題。
決策下的好，我們在還沒得知根因之前就禁用，結束跟這個八字不合的供應商合作。」
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