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2023年5月17日星期三

【品質的心靈雞湯】— 整個組織的人全部換一輪新成員,這組織還是原本的組織嗎?產品的品質會因此改變嗎?


前情提要 

最近一年多,公司吹著一股奇怪的風向,待在公司很久的老員工前前後後離開了幾位。

因為公司本身規模不大,每個角色本來就是一個蘿蔔一個坑,每離開一位同仁,基本上公司就要補上一位同樣功能的人才。但因為大風大雨才剛剛經過,幾個老員工選擇在風雨結束後來離開,讓公司開始議論紛紛,猜想到底發生什麼事情了?

但即便我們是屬於扁平化組織結構的公司,公司核心的策略我們還是不容易得知,但離開的老員工也多數不是高階主管,而是各部門的資深員工或是小主管,因此我們也猜他們應該不是因為聽到什麼非常勁爆的內部消息,應該都是碰巧的找到了更吸引他們的歸宿,應該是吧?

除了聽聽八卦之外,我就忽然想到這個問題:


如果公司原本的人都換過一輪,這公司還是原本的公司嗎?

其實這是來自於西元一世紀的希臘哲學家普魯塔克,提出的「忒休斯悖論」。他引用西元前的希臘傳說中,雅典國王忒休斯的其中一則故事結尾作為舉例:

忒修斯與雅典的年輕人們自克里特島歸還時所搭的30艘槳船,被雅典的人留下來做為紀念碑。隨著時間過去,每當有木材逐漸腐朽,雅典人便會更換新的木頭。最後,該船每一根木頭都被換過了。因此,古希臘的哲學家們就開始問著:「這艘船還是原本的那艘忒修斯之船嗎?如果是,但它已經沒有最初的任何一根木頭了;如果不是,那它是從什麼時候不是的?」

所謂論,就是沒有標準答案,但當我們用同樣的邏輯用在公司時,感覺上需要答案的迫切性就增加了一點。

感覺上,公司還是原本的公司。原因是人員沒有在一夕之間全部被洗牌,我們提供的產品或是服務,也沒有因為人員的改變而改變。以這個角度來看,換新的員工就跟人體新陳代謝一樣,舊的不去新的不來。


但公司提供的產品或是服務本身呢?還是一樣嗎?

從產品和服務的角度來看,感覺就變成:一樣,但也不一樣。

舉個例子,位於鬧區一間知名連鎖速食店的櫃台點餐人員Kathy,每次都用同樣親切的笑容和專業的態度幫忙點餐,人來人往大家只覺得這人還不錯。但一段時間過去Kathy離職了,點餐人員換成Yuki,還是同樣的微笑,同樣的專業態度,那對於這間速食店和顧客而言,換哪一位櫃檯點餐人員的差異就不大。

我們換個場景。位於郊區一間開了30年的小餐館,老闆當內場主廚,老闆娘當外場人員,對附近居民而言她已經不只是老闆娘,幾乎就像是大家的第二個媽,不論開心或是憂愁,很多熟客就總是會想去那家餐館吃點東西和老闆娘分享心情。如果第31年時,他們夫妻離婚了,外場有一天忽然變成陌生人,這樣的轉變就肯定會對餐館生意有影響。

因此,我覺得同仁離開不一定是重點,要看離開的人有沒有他的特殊性。可是話說回來,公司適不適合讓員工有特殊性呢?如果因為每個人都有他們的個性,每每換一個新血,新人的做事態度不一樣,同樣的需求輸入,透過不同的人處理,就會讓產品或是服務的輸出不一致。

所以我們應該相信的是「公司沒有你不行」,還是「公司不缺你一個」?


其實,公司真的不缺你一個,而是缺乏品質觀念

除非真的是像上面提到的老餐館,老闆跟老闆娘攜手30年打天下,但沒有新人在旁邊幫忙,那人員的變化對於組織而言,每換一人就是直接50%的大換血,衝擊就太大了。但只要公司在4個人以上,換一個人對於公司的差異就會在控制範圍內。

而品質的功能,就是可以透過一些觀念或方法,降低讓每一次老員工離開時對公司的影響。

品質管理系統 — ISO9001

品質管理系統,隨著每一次改版,就更貼近目前世界上對於品質管理的主流想法。目前的版本,就是以風險評估知識傳承當作主軸,滿足顧客則是在十幾年前的版本就已經成為正式條文。但我們還是很粗略的介紹一下品質管理系統。

就大方向而言,當我們公司想要架設品質管理系統時,我們會需要先考量的就是內部與外部的議題,或是我們稱為需求。從需求開始延伸,製造業因而有了很多工廠會需要的進料檢驗流程、倉儲管理流程、生產管理流程、以及治具管理流程等等;而貿易業會有採購管理流程、供應商管理流程、訂單管理流程等等。

從流程文件開始訂出這一個流程的大格局,作業指導書則可以繼續細化流程文件裡面的動作。這兩種文件只要可以制定出來,就能夠對於人員的動盪壓縮在一定的幅度。從品質系統角度出發,新舊人員的轉換跟同一個人員心情的變換有相似處,比如說,即便一個經驗老道的員工,如果因為私人因素造成當天情緒不穩定,也很有可能會讓他對於同一件事情的判斷產生差異。

品質管理系統,就是希望減少或是杜絕這樣誤差的發生。

最高管理著的承諾

公司老闆不只掌管員工的生殺大權,創造獲利才是公司存在的主要目的。以長期經營的角度,維持產品或是服務的穩定,獲利才得以一直延續下去。品質管理系統也考慮到這一點,因此也要求公司的最高管理人員必須先丟出公司的核心價值,並以此為基準向下展開公司想要創造的價值、實體化到各部門的任務安排、達成任務需要的策略、策略執行的每天每個人的日常工作。

而且老闆不只承諾,也必須主動的關心下屬實際狀況。

雖然只是個推測,但公司能有4個人以上,有一個或是以上是老闆,即便核心價值沒有釘在牆壁上,但老闆能夠以身作則,員工也會默默地效仿,就會變成一種組織的文化。

規格書

規格書本身不屬於品質範疇,而是設計範疇。但將規格書的內容應用在提供給客戶前的檢查用途,就屬於品質人員的責任了。

規格書的目的,是將產品的資訊成列出來,裡面可能會包含產品的樣貌、尺寸、顏色、包裝方式、電器特性、安全特性等等資訊,所以出貨之前,檢驗人員或是自動檢驗機台就會遵照規格書列出的產品特性,(通常會更嚴格的)比對實際產品,在提供給顧客之前做最後一次把關。

不考慮任何品質管理系統,出貨之前檢驗的這一個方法就足以達到最低限度,也是最直接的限制,限制因為人員改變而造成的波動。


結語

在品質管理中,員工流動率也是公司需要注意的事情,當某一個部門離職率偏高時,我們可以想想是否多數是新人離開;是否有主管換了人就漸漸開始有人離開;是否最近這個部門壓力太大了…但排除流動率,我們同時應該透過建立品質管理系統、老闆的承諾、出貨前的檢查等等的方式,盡量降低人員流動帶來的影響。

如果我們公司沒有訂下這些規則,那員工離開對於公司產品或是服務的影響,就跟這個員工本身的特殊性很有關聯。品質觀念有點像是績優股,它不一定有辦法讓公司使用之後業績一飛衝天,但持續使用品質的觀念在公司內,你就會慢慢感覺到它的威力。


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