前言
在我們公司的組織規劃編排中，大致分有研發部門、業務部門、行銷部門、財務部門、以及營運部門。而營運部門裡面，則包含採購、生產排程、工廠專案管理人員、還有品質單位。
我就在品質單位，跟同單位的同事執行整個公司有關「品質」的任務，從新專案開始，管到產品EOL（end of life）為止。本來我是個標準品質直男。
最近因為公司唯一一位採購人員的職涯規劃，我們決定在找到適任的新採購同時，讓我和另一位同仁分擔採購的工作，另一位負責採購（Procurement），我就扛上採購的「庫存管理」（Inventory Control）。
這讓我為了嘗試接上全新的工作領域，最近一個多月時間工作過載，完全忘記我有部落格這事兒 XD 不過現在活過來了，就讓我分享一下，讓品質人員主導庫存管理，到底好不好？
以下是我的實作心得，沒有太多的專業知識喔，哈哈哈！
什麼是庫存管理？
以一個製造公司而言，當我們有產品的生產需求，會需要準備材料，比方說：
蓋房子（產品），需要鋼筋、水泥、磚塊、木材（材料）。
義大利麵（產品），需要食用油、鹽、麵條、蒜頭、蝦子等等（材料）。
PCBA（產品），需要MPU、MOSFET、電感、電阻、連接器等等（材料）。
如果我們公司只生產一個產品，採購跟庫存管理會很單純，但多數公司都會為了滿足不同的客人，提供不同種類的產品。後來更有可能會為了滿足不同國家的客人，庫存會散落在不同國家，這時候庫存管理也會隨之複雜起來。
簡而言之，目前我在做的，是會持續從業務提供的需求預估來準備材料，同時間會滿足：
1. 先進先出（First In First Out，最直觀的管理方式）
避免超過材料保存期限，影響我們產品的品質。
2. 降低庫存
庫存在財務部門的眼中，就是還沒創造價值的資產。我們因此需要盡可能的降低庫存量，讓我們資產可以有效的被使用，做出產品賣出去，才可以創造價值，也就是賺錢。
3. 但不要讓庫存過低
材料的準備需要前置時間（Lead Time），但不一定每一次供應商的前置時間都很準確，同時，業務提供的需求預估也不可能 100% 準確。
我們不能天真的完全相信供應商跟業務，適量的庫存，可以讓我們對於忽然來到的訂單有足夠的反應。
也因此，對於 2 跟 3 的總結，許多的庫存管理單位，會很喜歡週轉率（Turnover Rate）。週轉率越高，表示我們一直有源源不斷的新材料進來，又可以快速的消化材料。
4. 避免呆滯料的累積
舉個例子，我們有 A 、 B、C 三個相似產品，分別會使用到的材料是：
A：用到 甲、乙、丙、丁，總共四個材料
B：用到 甲、乙、丙、戊、己，總共五個材料
C：用到 甲、乙、丙，總共三個材料
由於「丁」、「戊」、「已」只有一個產品會使用到，不是共用材料，如果 A 或是 B 的銷量忽然下滑，這三個材料就有機會變成呆滯料，或是糟的是，如果客戶忽然一天來電說他不在想要我們的 A 產品，我們手上的「丁」材料就瞬間變呆滯料。
我們不希望這事情發生。
當「品質工程師」兼任「庫存管理」…？
還記得以往每一次當我們公司採購有關於庫存的問題，要問我們品質單位，只要材料有過期、保存稍微有瑕疵、或是外觀顏色與平常不一樣等等，我們都會建議不要使用，也不太會理會那些材料的後續發展。
我接下庫存管理的第一天就又碰到這個問題。
之前的採購在離職前，寄出一些 IC 元件給組裝工廠，電子元件的保存期限我們大原則都是估計兩年，但這一些寄過去的 IC 元件是 6 年前的產品，等於已經過期 4 年。工廠收到後，就問我們這些可能過期 4 年的元件，還可以用嗎？
如果回到之前單純的日子，我可以很直觀的建議不要使用，但此時此刻，我會需要再考慮到成本和交期。如果我們堅持不用，因為是我們提出這個元件的準備，如果我們堅持不用，那我就需要承擔成本（比如去現貨市場，用較高的價格重新買，等於我們會額外付出一次材料的費用，再加上多一次的運輸費用），避免耽擱我們承諾客戶交出產品的時間。
因此我們就需要因此進行一次風險評估，包括一些但可能會更多的面向：
對於這 IC 元件供應商在業界的名聲；
我們之前有否出問題在這顆元件？
如果我們讓工廠使用，我們需要有什麼動作需要執行？
是否需要安排一兩個產品做老化驗證？
這時候不需要我跟採購討論，因為我自己就身兼兩者角色，事情的判斷變得沒有那麼明確，而是需要嘗試同時兼顧品質的想法，以及庫存管理的思惟。
最後我們下了一些判斷，然後決定讓這一些算是過期的元件繼續被使用。
這樣是品質低頭了嗎？
結語：會不會覺得交期和成本，讓品質低頭了？
其實應該會說，兼任「庫存管理」的這段時間，會讓我眼界更開闊一些，我會需要用比較高的視野判斷現在我需要先執行品質還是庫存的事情，然後再跳入一個事情開始動手做。
以目前的觀察，因為工作習慣，我喜歡把事情規則化 + 簡單化，一些你來我往的採購招式我不會，但我會：
1. 列出老舊庫存材料，先做出風險評估，有高風險的材料就會建議報廢。
2. 盡可能極小化呆滯料，提高倉庫的週轉率。
3. 多一些數據分析，看看目前我們那些材料在哪些工廠的消化比較慢，然後想辦法挪出來提供給其他工廠消化。
4. 盡量讓所有的材料都可以被記錄起來，尤其是沒有在帳上的料，這樣不管要分析還是有湖發需求，我們就不用翻箱倒櫃的挖寶。
更多的想法，目前還在慢慢挖掘，但同時可以管理品質和庫存，不會有向現實低頭的感覺，反而會有接近營運部門主管的一些思維，需要從比較全面的範圍想事情，不是個壞事情。
但就是比較累，因為想完還是我自己要去做…
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